Reflexiones sobre el capitalismo (II)

Luis Huete y Javier García Arevalillo

Aquello en lo que te fijas determina aquello que no ves. Este axioma se aplica a todos y es una llamada a tener un foco amplio que permita ver todo lo que sea relevante para el buen hacer.

Nuestra queja con respecto a la forma en la que ha evolucionado el capitalismo es que está “obligando” a muchos responsables de empresas a focalizarse en los números y en el corto plazo, lo cual estaría muy bien si no expulsase de la mirada directiva cualquiera de las otras tres combinaciones de esas dos variables: números-largo plazo; modelos-corto plazo y modelos-largo plazo. Si el concepto de “mindfulness” se aplicara al mundo empresarial, pediría una mirada igual de incisiva a los cuatro cuadrantes resultantes de combinar corto/largo plazo y números/modelos. 

Hay algunos datos que se citan en el artículo de Christensen en Harvard Business Review que son reveladores:

1. El 55% de los Directores Financieros rechazan proyectos rentables pero que no arrojan resultados positivos en el siguiente trimestre.

2. La media de permanencia del CEO de una empresa del Fortune 500 en su puesto ha descendido hasta los 4,2 años. En 1995 esa media era de 10 años.

3. El 44% de los 1000 directivos entrevistados para esta encuesta afirmó trabajar con estrategias de 3 años de horizonte temporal… Y el 73% de ellos afirmó que ese horizonte temporal es el idóneo.

4. El 63% afirmó que la presión hacia el cortoplacismo había crecido durante los últimos 5 años.

¿Qué está sucediendo? Porque, aunque sean estadísticas de EEUU, no es improbable que se puedan extender a otros países desarrollados. Son datos que nos están llevando, poco a poco, a un juego de suma cero: cuando impera el corto plazo, se gana lo que otros pierden. Con una mirada de más largo plazo es posible crear valor a varias bandas integrando lo que en el corto plazo no dejan de ser opuestos incompatibles.

Si a estos datos se le suman los del artículo anterior (empresas con sobrada liquidez pero que no invierten en innovaciones radicales) y si se tira del ovillo, es posible encontrar la causa-raíz: los fondos de inversión se han convertido en “propietarios” de las empresas y desde su poder en los Boards presionan por estrategias de corto plazo que sirvan a sus intereses especulativos.

Y es que para los fondos de inversión los indicadores financieros son el paradigma de buen hacer de una empresa. El problema, evidentemente, es que no miden factores clave de futuro como las relaciones con los clientes, la necesidad de construir una cultura de servicio mutuo y centrada en el cliente, o la construcción de un entorno que favorezca la generación de innovaciones que se adelanten al mercado. Sirva como botón de muestra el siguiente dato: el año que Apple presentó el iPod sus acciones bajaron un 25%. ¿Habría sido una buena idea echar a Jobs entonces por esos resultados?

Al final, nos encontramos con un círculo vicioso: los fondos de inversión venden rentabilidad a sus clientes, con lo que muchas veces tienen que recurrir a la especulación, o presionan a los CEOs de las empresas en las que invierten para obtener resultados a corto.

Esta presión al CEO por resultados financieros a corto plazo hace muy difícil que entre en la agenda estratégica elementos de largo plazo, de relación de clientes, de generación de una cultura innovadora, etc. Y, como vimos en el artículo anterior, las innovaciones más disruptivas no suelen ser rentables al principio. Con lo cual acabamos teniendo empresas con una crónica debilidad en innovación, sin mecanismos eficaces de gestión de clientes, con culturas tóxicas y para la que sólo es cuestión de tiempo que se empiecen a perder posiciones en lo que más valoraba: su cash.

Hay que buscar soluciones a este dilema. Las soluciones no son fáciles; algunas de ellas, como veremos en próximos artículos, requieren de más directivos que unan un alto grado de asertividad a una capacidad mayor de trabajar por un bien mayor que el de sus intereses personales.

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