Necesitamos mejores modelos de negocio y liderazgo

Luis Huete – Profesor IESE Business School

La rentabilidad y viabilidad de las empresas dependen cada vez más de sus capacidades organizativas para crear valor percibido a sus clientes y cada vez menos del valor de sus activos. 

La globalización y la conectividad que ofrecen las nuevas tecnologías están haciendo que los tradicionales modelos de negocio basados en unas economías de escala locales entren en crisis.  

Para sustituirlos emergen modelos de negocio intensivos en economías de redes y en economías de lealtad de los clientes y de otros stakeholders.  Nuevos modelos de negocio en los que las ventajas competitivas y la sostenibilidad se adquieren desde la innovación, la salud organizativa y el desarrollo del talento, y cuyos retos son la escalabilidad y la creación de relaciones ganar/ganar que generen bucles que se retroalimenten de forma positiva.

El funcionamiento de estos modelos de negocio lo podemos comprobar en ejemplos como Google, Inditex, Apple o Cisco, empresas en las que coexisten una excelente combinación de capacidad de innovar en productos y servicios, un modelo de negocio con muchas productividades estructurales, una gestión sobresaliente de la experiencia del Cliente y una cultura de empresa que actúa como “entorno inteligente” que hace a su vez más inteligente a las personas que en ella trabajan.

Los directivos tenemos la urgente tarea de transformar nuestros modelos de negocio actuales en otros que sean más poderosos en los ingredientes citados. 

La dificultad estriba en su implantación, por cuanto se requiere transitar del mundo de la gestión de activos tangibles y fácilmente cuantificables, a la gestión de activos intangibles difíciles de medir y de gestionar.

Hemos heredado de Newton, Taylor y el cartiesanismo una serie de tics para la acción basados en el mundo de lo tangible, de lo cuantificable, de lo racional. 

Los retos actuales nos obligan a salir de la zona de confort, a atrevernos a transitar desde modelos de producto a modelos de clientes que además son cada día más libres y mejor  informados. 

No nos queda más remedio que integrar en la gestión los elementos intangibles, relacionales y emocionales. Los indicadores profundos de gestión han de incorporar también métricas sobre la capacidad de innovar, la vinculación de clientes y el compromiso de los empleados.

En definitiva, lo que marca la diferencia hoy es un modelos de negocio que integre los elementos hard y soft de gestión y por tanto la creación de organizaciones que no solo sean inteligentes sino que también sean sanas. 

Una organización esta sana cuando hay foco, motivación, compromiso y poco politiqueo. Los directivos contribuyen a la salud de su organización cuando consiguen que el trabajo en equipo del Comité de Dirección funcione, y cuando se aporta una claridad nítida sobre el proyecto de futuro, no se cansa en comunicarlo y consigue que los sistemas de gestión de personal refuercen la claridad del proyecto de futuro.

Podríamos resumir diciendo que la vinculación del cliente y el compromiso de los empleados constituyen las dos asignaturas básicas de la gestión en nuestro tiempo y que aprobarlas requiere una profunda mejora e integración de los modelos de liderazgo y de negocio.

La incorporación de ambas asignaturas a las prioridades de negocio es el gran reto de los líderes que se necesitan en este momento. De su logro dependerá la viabilidad y el crecimiento futuro de las empresas que tienen a su cargo.