Las herramientas de gestión de personas (y II)

Para que los sistemas de personas fomenten la construcción del proyecto de futuro de la empresa es conveniente hacerse las siguientes preguntas: 

  1. ¿Tiene la empresa algún sistema para que las nuevas contrataciones sean seleccionadas de acuerdo a los valores de la compañía?
  2. ¿Se tiene un sistema de “inmersión” en la cultura de la empresa, en las primeras semanas, que permita a los empleados conocer a fondo el proyecto de futuro de la empresa?
  3. ¿Utilizan los directivos un buen sistema para establecer objetivos de desempeño y se revisan los avances con los empleados? ¿está ese sistema diseñado de manera que refuerce el proyecto de futuro de la empresa?
  4. ¿Se procura apartar de la organización a los empleados cuya conducta no concuerda con los valores de la empresa? ¿se proporciona un apoyo especial a los empleados con un rendimiento medio, pero identificados con los valores, para que puedan mejorar?
  5. ¿Están diseñados los sistemas de incentivación alrededor de los objetivos de largo plazo de la empresa? ¿fomentan los sistemas de recompensas la colaboración entre las distintas áreas y el sentido de responsabilidad hacia el futuro?

Es responsabilidad de todos lograr que los sistemas de premios y castigos de la empresa refuercen el proyecto de futuro y fomenten el desarrollo de los directivos. Recursos Humanos será quien ejecute los planes; planes que deberían haber sido pensados en el Comité de Dirección.

Para que el “entorno” refuerce el proyecto de empresa quizá sean útiles las siguientes consideraciones para cada uno de los sistemas de gestión de personas que más influyen en la conducta de las personas: 

  • Reclutamiento y contratación

Desarrollar un proceso simple para entrevistar a potenciales candidatos para cualquier departamento basándose en los valores, creando en torno a éstos un perfil propio de contratación. Se debería conceder más importancia al comportamiento y a la actitud que a las aptitudes técnicas o a la experiencia; cuanto mejor se adapte el perfil a la cultura mejor candidato será. Es mejor contratar por actitudes y después entrenar los conocimientos. 

Las empresas deberían ser conscientes de la fuerza de las primeras impresiones, y, con base en ello, orientar los primeros días de un recién contratado de forma que se refuerce la asimilación del proyecto de futuro de la compañía. 

  • Gestión del desempeño

Son las actividades con las que se fomenta que los directivos proporcionen a los empleados claridad acerca de lo que se espera de ellos, así como la información de retorno sobre si están o no rindiendo conforme a esas expectativas. 

Es bueno no mezclar los incentivos con el sistema de gestión del desempeño. Éste podrá dar lugar a aquel, pero ambos han de tener su propia autonomía. 

  • Incentivos

Los sistemas de remuneración deben ser diseñados como un incentivo para que los empleados pongan foco en su trabajo para hacer posible el proyecto de futuro de la empresa, y para propiciar el deseo de superación personal y el de contribución. 

Para tareas mecánicas los incentivos económicos son correctos, pero no así para las tareas cognitivas (las de más valor añadido), en las que la clave son los incentivos intrínsecos (el sentido de propósito, el aprendizaje, etc.)

Agradecimiento, mayores responsabilidades y cualquier forma de reconocimiento pueden ser en multitud de ocasiones más efectivas que una pura compensación económica. 

  • Despidos

La decisión de despedir a alguien tiene un enorme eco en la organización, en su cultura y, por supuesto, en el propio sujeto. Por tanto, es una palanca fundamental para configurar una organización centrada en un proyecto de futuro cercano al bien común. 

La decisión del despido se debería formular de acuerdo con el encaje o no de la persona con el proyecto de futuro de la empresa y con el impacto de ésta en la mejora del talento de sus compañeros. Las personas cuyo comportamiento sea consistente con los valores y con el proyecto de futuro deberían quedarse en la organización, ser objeto del apoyo de ésta. Si, por el contrario, no se diera una correspondencia de este tipo, con independencia de su desempeño, esa persona debería salir de la organización. 

Aquí se plantea una gran duda de difícil resolución: ¿debe despedirse a alguien que obtiene excelentes resultados pero que no se comporta de acuerdo con los valores de la empresa? Pongamos que la empresa protagonista de “Glengarry Glen Ross” no tolerase el engaño al cliente como método de venta, pero el resto de elementos siguiesen igual (coche al vencedor, despido a tercero y cuarto clasificados). ¿Habría despedido Williamson al vendedor interpretado por Al Pacino al descubrir su engaño al cliente? ¿Le habría despedido por las repetidas faltas de respeto a su autoridad? 

Cuando los resultados se anteponen a las conductas deseadas, el efecto a corto plazo probablemente será bueno en forma de resultados. Pero tarde o temprano la compañía acabará pagando su esquizofrenia, en forma de falta de credibilidad, de desvinculación de los empleados, de ruptura del clima de colaboración… Las decisiones envían mensajes más claros y directos que los discursos. 

Necesitamos más directivos con talento de líder que, en una situación así, sepan priorizar cultura sobre resultados, apagando cualquier conato de esquizofrenia en el sistema de premios y castigos de la empresa; que protejan a los clientes y les importe el futuro a medio-largo plazo de la organización. En el siguiente artículo veremos un caso ilustrativo de todo esto.