Las 6 preguntas que aportan claridad a un equipo directivo

Seguimos la reflexión de la semana pasada sobre la construcción de culturas atractivas. Patrick Lencioni, en su libro “The Advantage” da muchas pistas de cómo propiciar culturas sanas que ayuden a las empresas a ser más competitivas en el mercado. Se trata de conseguir una cultura de empresas sanas, que son aquellas donde abunda el compromiso, la colaboración, la comunicación, la predisposición al cambio, la honestidad, etc. La suma de estas conductas, sobre la base de un posicionamiento en el mercado razonable, se puede convertir en una verdadera ventaja competitiva. 

Una cultura sana se fomenta con: 

  • Un Comité de Dirección que funcione bien y de ejemplo de cohesión entre sus miembros. Lo hemos abordado en otros artículos.
  • Claridad de ideas en el Comité de Dirección y la creación de un sustrato intelectual y estratégico compartido.
  • Una buena comunicación interna de esas ideas a la organización y eventualmente al mercado.
  • La utilización de toda la artillería de herramientas de Recursos Humanos para propiciar las conductas y los valores que ayuden a ejecutar los proyectos de largo plazo de la institución. 

La claridad de ideas de un Comité de Dirección (y por supuesto de cada uno de sus individuos) tiene como sustrato la habilidad de lograr síntesis entre conceptos aparentemente contrarios. 

La síntesis de aparentes contrarios genera sostenibilidad y progreso

La alternativa la vemos clara en la película que comentábamos en el primer artículo: un objetivo claro de negocio, un discurso contundente y alineado… pero ninguna referencia a valores, a trabajo en equipo, acaba por volverse contra la propia empresa. 

Integrar resultados de negocio con el crecimiento de las personas no es una expresión bonita: es una necesidad y la obra maestra de un liderazgo centrado en el bien común. 

Un sustrato de ideas compartidas

Un equipo directivo tiene que ser diverso y plural, pero debe, a la vez, estar cohesionado alrededor de una serie de ideas y de enfoques que, desde su diversidad, han de compartirse. Esas ideas fundacionales del proyecto en común presuponen un buen manejo de temas de identidad corporativa, estrategia, procesos de cambio, operaciones corporativas, diseño organizativo, etc. 

Esa convergencia de enfoques es importante que se dé en al menos seis áreas, que, formuladas como preguntas, son las siguientes:

 1.     ¿Qué se perdería el mundo si esta empresa o institución dejase de existir?

Este interrogante plantea la necesidad de hacer que exista un sentido de propósito que posibilite que las personas trabajen por algo más que por dinero. Es una llamada a que entre un aire de grandeza y un sentido de bien común en la tarea y en el propósito de la institución. Ya se sabe que la grandeza y la miseria se autoexcluyen. Las empresas necesitan inyectar grandeza para reducir la tendencia a los abusos propia de la condición humana (especialmente cuando las virtudes humanas brillan por su ausencia).

 2.     ¿Cuáles son las conductas que queremos y las que no queremos ver en esta institución?

Cuanto más explícita sea la contestación, mejor para todos. Las ideas claras sobre conductas y valores generan expectativas que, a la vez, fomentan esas conductas y valores. 

Uno de los aspectos que más llama la atención en la película “Glengarry Glen Ross” es precisamente la conducta de los comerciales. Un botón de muestra: Al Pacino consigue engañar a un cliente que quiere retirar la inversión inmobiliaria que hizo la noche anterior (en estado ebrio gracias al propio Al Pacino) y, justo cuando le ha convencido de que en realidad el cheque aún no se ha cobrado, que no hace falta que se preocupe… el jefe de la oficina entra en el despacho y al ver al cliente le dice que su cheque ya fue cobrado. 

La bronca de Al Pacino a su jefe es de aúpa. La realidad es que la reacción del espectador es de simpatía hacia Al Pacino, pero pasamos por alto lo que realmente acaba de pasar: el cliente se ha librado por muy poco de que le timen, y ahora podrá exigir la cancelación del acuerdo. Si el jefe de la oficina no hubiese “metido la pata”, habrían pasado los tres días de rigor y no hubiese podido cancelar la compra. 

Pero hay algo mucho más importante en esta reacción: el jefe de la oficina realmente piensa que ha metido la pata hasta el fondo. Que por su culpa no ha salido una venta forzada. En el momento en el que le parece bien que se produzca una venta engañando descaradamente al cliente, no debería de extrañarle que su propia gente acabe robando a la empresa (como sucede en la película).

 3.     ¿En qué perímetro de actividades de negocio queremos poner el foco y en cuáles no queremos estar presentes?

La respuesta a esta pregunta es muy estratégica y, por tanto, admite un cierto grado de cambio y de oportunismo cuando sea necesario. En cualquier caso, y aunque sea para un período más bien corto, hay que ser explícito sobre las actividades de negocio prioritarias y aquellas otras que quedan relegadas del enfoque estratégico.

 4.     ¿Cuáles son los factores clave del éxito de esta empresa en las circunstancias actuales de los mercados y en aquellas que pueden ser previsibles?

Es muy sano que esta pregunta genere un buen debate en el que se hable de temas “hard” y “soft” junto con temas externos e internos. Un equipo directivo tiene el deber de identificar esos factores y de explicitar las mejores métricas para hacer seguimiento de su evolución.

5.     ¿Cuáles son los proyectos transformacionales más importantes que se están ejecutando en este momento en la institución?

La respuesta, una vez más, pretende que los directivos trasciendan lo que pueda ser importante para su área concreta y pongan también el foco en los proyectos que sean importantes para la institución.

6.     ¿Quiénes son las personas a las que se ha asignado la responsabilidad de ejecutar los proyectos transformacionales más importantes para la institución?

El conocimiento de los responsables de los proyectos es un modo indirecto de pedir el apoyo del resto del equipo y de concederles una mayor autoridad informal.

La experiencia que todos tenemos es que las personas agradecemos que se nos proporcione claridad y concreción con respecto a nuestra tarea.

Si a la claridad se le añade motivación el resultado es una mejora notable del desempeño.