El proceso de cambio cultural de HCL en India

En la primavera de 2005 Vineet Nayar, directivo de 44 años, ascendía al puesto de CEO de la empresa india de tecnología HCL. Venía de fundar y dirigir un ambicioso proyecto dentro de la misma compañía: el HCL Comnet, desde 1998. El anterior CEO presentía que hacía falta un cambio de ritmo en la compañía, y Vineet podía ser el hombre que lo llevase a cabo.

En el momento de aceptar el cargo, HCL tenía una capitalización de $5,1 billones, y unos ingresos de $3,7 billones. El número de empleados ascendía a 41.000, distribuidos por 18 países de todo el globo, y en India ocupaba la quinta plaza en cuota de mercado. Es más, había crecido un 30% en los últimos 5 años. Entonces, ¿cuál era el problema?

Vineet percibía que, progresivamente, la industria estaba dando un giro de un foco en el producto (hardware) a un mayor énfasis en el software y el servicio. Y que si querían seguir en el mercado, HCL tendría que pasar de ser un fabricante de buenos productos a un proveedor de los mejores servicios.

Junto con esa tendencia, había otros dos datos: la pérdida de cuota de mercado y el índice de abandono entre sus empleados: un 30% en el año 2000, que se había reducido a 19,5% en 2005 pero que aún estaba muy por encima de la media de la industria. Esa falta de implicación de sus empleados llamó especialmente la atención de Vineet, y decidió que sería el punto de inicio de su estrategia de transformación.

Poco tiempo después de su llegada al puesto, el recién nombrado CEO convocaba una reunión con el top-100 de directivos de la compañía para discutir sobre el futuro y presentar su plan de transformación de la cultura: “Employees First, Customers Second”. Empleados primero, clientes después. Vineet presentó un ambicioso plan de transformación bajo este lema con 4 fases consecutivas.

1. Mirar y entender la realidad para despertar la necesidad de cambio. Vineet Nayar fue consciente de algo nada más llegar: en HCL no se sabía bien en qué punto se encontraban ni hacia qué punto se dirigían. Decidió, entre otras iniciativas, iniciar una ronda de conversaciones con muchos de los empleados para comprender cómo veían sus áreas cada uno y, a la vez, ayudarles a tomar conciencia de cómo estaba la empresa en esos momentos: un ejercicio de transparencia con toda la empresa.

Este ejercicio permitió a Vineet detectar algo más: los trabajadores que desde el principio se mostraron más entusiastas con el cambio eran los jóvenes de la generación Facebook, muchos de los cuales ocupaban puestos de perfil comercial o de atención al cliente, y que veían la necesidad de cambiar.

De cara a responder al giro radical que estaba dando el mercado, necesitaban de alguna forma crear más valor para el cliente en forma de servicio. La idea inicial de Nayar era que donde realmente se genera ese valor es en el frontline, en el punto de interacción cliente-empresa, y que está atendido por aquellos que a priori son los empleados con menos nivel en la empresa.

Así que decidió que eso debía cambiar. De alguna forma necesitaban darle un giro completo a la empresa, que se concretaría en darle un vuelco a la pirámide organizacional como veremos después: el objetivo pasaría a ser que los directivos se implicaran sobre todo en ofrecer el apoyo necesario a sus empleados que, al fin y al cabo, eran los que prestaban el servicio al cliente.

2. Confianza a través de la transparencia: crear una cultura de cambio. Ante el problema de la retención del talento y los índices de rotación, Vineet se dio cuenta de que necesitaban dar un paso de gigante como organización, y decidió empezar por el nivel directivo. Como parte del proceso de concienciación decidió hacer pública la información económica de la compañía, y los rendimientos desglosados de todos los departamentos. Uno de los efectos secundarios fue el espolear a todos al poder comparar sus rendimientos con los de otras áreas; pero sobre todo sirvió para mostrar con transparencia la situación de HCL.

La siguiente medida fue aún más chocante: abrir la oficina del CEO, creando un foro online llamado U&I (Tú y yo) en el que Vineet o alguien del Comité de Dirección respondía a cualquier pregunta que hiciese un empleado. Preguntas y respuestas eran completamente públicas.

Finalmente, otro ejercicio de transparencia consistió en convocar a los principales clientes y exponerles el proyecto y los motivos por los que HCL pasaba a tener el foco en los empleados más que en los clientes… y por qué eso sería aún más beneficioso para los propios clientes. Todos le compraron la idea, convencidos de que era la mejor forma de que HCL les sirviese mejor que como lo había hecho hasta entonces. El apoyo del cliente, desde entonces, fue rotundo.

3. Construir una estructura para el cambio. La clave del arco del proyecto de transformación consistía en potenciar al máximo la generación de valor en el punto de interacción cliente-HCL. En la línea de dar un vuelco a la pirámide organizativa, Vineet Nayar se preguntó: ¿qué pasaría si hiciéramos al jefe tan responsable ante la zona de valor como la zona de valor lo era ante el jefe? Es decir, que el jefe rindiera cuentas ante sus empleados de igual forma que ellos tenían que reportarle. Desde entonces, parte importante de la evaluación a los directivos viene del feedback de los propios empleados.

Además, cada cierto tiempo los principales directivos se “someterían” a una valoración 360º… cuyos resultados se harían públicos en la intranet de la empresa para todos aquellos que hubiesen aportado feedback. Y el punto clave: la herramienta 360º no se concebía como una mera evaluación, sino como herramienta de desarrollo y mejora profesional.

Finalmente, y para asegurarse de que toda la empresa se centraba en facilitar la labor del frontline, se abrió un portal de asistencia para el empleado, llamado Smart Service Desk (SSD). La idea era organizar una oficina de apoyo al cliente… pero para los empleados. Todas las preguntas quedaban colgadas en el foro, así como las respuestas, y el empleado que hubiese subido la pregunta o petición era quien decidía si la incidencia había sido resuelta, y su grado de satisfacción con la atención recibida.

4. Reformular el rol del CEO: traspasar la responsabilidad del cambio. Vineet Nayar fue consciente desde el principio de que debía compartir con toda la organización el proceso de transformación. Necesitaba compartir el peso del cambio, enrolando a todo HCL en el camino y desligándolo de su persona, para que el día que otro le sustituyese el proceso no se parase. 

La primera iniciativa fue dar una nueva función al portal U&I, introduciendo un apartado de “Mis problemas” en el que Nayar exponía a toda la empresa las cuestiones que él no conseguía resolver. Una especie de crowdsourcing para las tareas del CEO.

El actual liderazgo de HCL en su industria en la India habla elocuentemente de los resultados de esta transformación: en los cuatro primeros años la empresa multiplicó por cinco sus clientes, triplicó ingresos y beneficios y aumentó en un 70% el índice de satisfacción de sus empleados, disminuyendo en un 50% el índice de rotación. 

Es simplemente un caso más entre tantos otros en el que el coraje y la psicología del bien común de un equipo directivo pueden acabar cambiando nada más y nada menos que la forma de pensar y de trabajar de una organización con miles de empleados.