Reuniones que funcionan

Es relativamente fácil diagnosticar si un equipo directivo funciona bien o no: basta asistir a alguna de sus reuniones y estar atento tanto al lenguaje verbal como no verbal de los asistentes.

Las reuniones son la punta del iceberg de la funcionalidad de un equipo. ¿Buenas reuniones? Hay equipo. ¿Malas reuniones? No hay equipo. Y esto último es lo que, nos tememos, abunda más hoy en día.

¿Qué es una buena reunión? Una buena reunión es aquella de la que se sale mucho mejor que como se entra: más informado, más inteligente, más comprometido, más motivado. Una reunión es la gran oportunidad de potenciar la inteligencia colectiva; de sincronizar las inteligencias de los asistentes.

¿Qué va antes, hacer equipo o hacer que las reuniones funcionen bien? Mientras se resuelva intelectualmente el dilema, ¿por qué no intentar mejorar las reuniones como vía para hacer equipo?

Para que un equipo funcione bien hacen falta cinco cosas: confianza entre sus miembros, una buena gestión de los conflictos que surgen, mucho compromiso en ejecutar los encargos, la asunción de responsabilidades sobre los resultados y la priorización de la agenda de todos sobre la agenda particular.

Para que una reunión funcione bien hacen falta también cinco cosas: foco, preparación, conducción, debate para decidir y seguimiento. Lo que hace que una reunión funcione bien necesariamente va a ayudar a que un equipo prospere. Si en paralelo se trabaja en la mejora de la funcionalidad del equipo, el efecto combinado puede dar lugar a un resultado magnífico.

Las claves de la gestión de las reuniones son las siguientes:

  1. 1.     Foco:

Mejor no mezclar en una reunión temas que tengan una naturaleza distinta. Hay tres naturalezas de temas: táctico-operativos, estratégicos y de desarrollo. Cada uno de ellos necesita de tiempos, espacios, esquemas mentales, formatos y ritmos distintos. Se mezclan mal en una misma reunión; es mejor trabajarlos por separado.

-        Reuniones táctico-operativas: frecuencia semanal, sin agenda, 90 minutos, vivas y al grano.

-        Reuniones estratégicas: frecuencia mensual, con agenda, duración de unas tres horas, presentaciones formales y con debate.

-        Reuniones de desarrollo: frecuencia trimestral, con agenda sobre temas de largo plazo, en off-sites de un día y medio de duración, y con mucho tiempo e informalidad para discutir tendencias de fondo, cambios en la cadena de valor de la industria, el crecimiento de las personas, etc.

Una reunión de más de 8 personas difícilmente puede ser ejecutiva, y, por tanto, debería ser más informativa. El número de personas que se convoca a una reunión, consecuentemente, determina su carácter consultivo o ejecutivo.

 

  1. 2.     Preparación:

La preparación va a depender del tipo de reunión. En las reuniones táctico-operativas la preparación es ir despierto, con las cosas urgentes, importantes y relevantes en la cabeza para compartirlas con los demás.

En las reuniones estratégicas hay un orden del día y se han de haber circulado con anterioridad las presentaciones. La preparación consiste en trabajar previamente la documentación, leerla y venir con ideas para el debate.

En las reuniones de desarrollo la preparación es similar a la de las estratégicas.

 

  1. 3.     Conducción:

Las reuniones han de tener siempre un facilitador o un líder que consiga las siguientes cosas:

-        Empezar y acabar en la hora prevista, incluso haciendo que quien llegue tarde que no entre.

-        Nada de teléfonos ni de emails durante la sesión, incluso pidiendo que las pantallas (como las pistolas en el Oeste) se dejen fuera.

-        Que hable sólo una persona a la vez. Siempre cortar los murmullos de varias conversaciones a la vez.

-        Que todo el mundo hable. Evitar los silencios de las personas que pueden y deben aportar a la discusión.

-        Que el debate se mantenga centrado en el asunto elegido y no se le dedique más tiempo del previsto.

-        Que se sepa al ver el tema si está para ser explicado o para que se tome una decisión.

-        Aportar metodología cuando se requiera. Por ejemplo, clarificar la secuencia: datos, problemas, causas, alternativas, elección de la mejor alternativa, decisión y formulación de planes de acción.

-        Ayudar a crear consensos y a cerrar debates.

-        Asignar cometidos.

 

  1. 4.     Debate para inyectar inteligencia a las decisiones:

-        La diversidad de puntos de vista no sólo es legítima, sino necesaria para construir y ejecutar decisiones inteligentes y equilibradas. Por eso es imprescindible que haya un buen debate en las reuniones y que se potencie la diversidad del equipo.

-        La clave está en conseguir que los participantes digan, con profesionalidad, lo que piensan, y que no triunfe lo políticamente correcto o el pacto de silencio de las personas mediocres. 

-        El líder ha de propiciar que las personas digan las cosas como las ven y que el debate tenga la madurez propia de los buenos profesionales.

-        Un líder propicia la sana discrepancia preguntando directamente, expresando su deseo de oír puntos de vista distintos al suyo y haciendo rondas en las que uno a uno se pide su punto de vista sobre el tema sobre el que se está discutiendo.

 

  1. 5.     Seguimiento:

Al acabar una reunión siempre se  debe hacer un resumen de lo que cada uno ha de hacer para la siguiente sesión. Esos “deberes” han de ponerse en el acta y deben ser lo primero que se vea en la siguiente reunión. La cultura del compromiso y de la responsabilidad con consecuencia se hace reunión a reunión, seguimiento a seguimiento.

DESCARGAR EN PDF.