Las raíces de los conflictos

Con el mapa de las tipologías de conflicto claro (Discrepancia, Omertá, Cinismo y Guerra Abierta, como veíamos en el artículo anterior), nos interesa entender cómo favorecer que se dé un entorno de discrepancia sana. Para ello, necesitamos profundizar en las características de un conflicto sano y la percepción que tienen de las confrontaciones los distintos perfiles de personas.

Una primera idea a tener en cuenta es que, de entrada, otorgamos un sentido negativo a la palabra conflicto. Lo percibimos como un peligro para las buenas relaciones, o para el avance en los proyectos de un equipo. Y, sin embargo, son absolutamente necesarios precisamente para poder crecer, renovarse, mejorar.

Así, el primer paso sería disolver la creencia de que un conflicto es malo. Y trabajar en la construcción de otra creencia distinta: que la mayor parte de los miembros de un equipo comparten el deseo de servir al bien de todos (el bien común); que buscan crecer como personas, como equipo y, las más de las veces, como empresa.

Obviamente, no hablamos de repetir mecánicamente esta idea hasta que nos la creamos de manera artificial. No nos referimos a esto al hablar de “sustituir una creencia”. Hablamos de construir un entorno en el que esta forma de funcionar (percibir positivamente el conflicto, buscar el bien de todos) sea una realidad palpable. Y eso requerirá medidas concretas, a veces costosas, como repensarse los indicadores de gestión, aumentar la cercanía jefe - colaborador, alinear intereses particulares… Tarea ardua que decididamente merece la pena.

El siguiente paso consistiría en entender que no todos los perfiles humanos respondemos igual ante los conflictos, ante las discusiones o los problemas. Damos a continuación algunos criterios para entender estas distinciones y las fuentes de las que emanan alguno de los conflictos más comunes. 

- La primera fuente de un conflicto está en las definiciones. El significado distinto que otorgamos a las palabras, a las expresiones, a los gestos. Conseguir una mayor claridad en nuestro uso del lenguaje es esencial para afrontar los conflictos adecuadamente.

- La segunda fuente de un conflicto está en el momento del proceso de la toma de decisiones. En un equipo debe existir democracia en la decisión a tomar, pero recurrir a la dictadura para implementar la decisión que se resuelva. Si la decisión ya ha sido tomada, todo el equipo debe estar centrado en su implementación y alineado. Una vez la decisión tomada ya no hay casi espacio para nuevas alternativas o ideas.

- La tercera fuente de conflictos se halla en el estilo con el que nos comunicamos, que corresponde con el cuadrante del talento más afín a uno mismo. Así, somos efectivos comunicándonos con una persona que comparta nuestro perfil, pero tendremos más problemas con quien no se comporta como nosotros. Lo que decimos y lo que queremos decir no van siempre de la mano, y menos cuando lo comunicamos a alguien que no suele hacer las mismas asociaciones de significado.

- Otra fuente de conflictos es el rol de los participantes. A la hora de hablar, muchas veces se hace desde el rol profesional que se ejerce en ese momento, con sus correspondientes particularidades desde el punto de vista de preocupaciones e intereses.

- Nuestra percepción de la realidad es otra de las fuentes de conflictos. El mismo suceso puede significar algo muy distinto para personas distintas del equipo. El profesor Ichaak Adizes distingue tres tipos de percepción: lo que es, lo que me gustaría que fuese y lo que debería ser. Una posible forma de operar puede consistir en explicitar las tres perspectivas: determinar entre todos qué ha pasado; lo que a cada uno le hubiese gustado que sucediese; y qué debería haber ocurrido desde la perspectiva del grupo.

- Los conflictos de intereses es una de las fuentes de conflictos más clásica. Los conflictos suelen venir de la divergencia en los objetivos, y es tarea de todos los involucrados el detectar y remediar las posibles incongruencias en los objetivos, métricas y recompensas de las partes involucradas.

- También hay conflictos cuyo origen es la diferencia de valores entre las partes. Los conflictos por este motivo son los más difíciles de afrontar y resolver. Los valores son creencias, y como tales son información “dura” almacenada en el cerebro. En el caso de los valores es información que se quiere volver a experimentar con frecuencia. Por ejemplo: alguien que ha vivido en un entorno acogedor y lo valora por encima de todo buscará por inercia (y por gusto) un entorno laboral que fomente la colaboración y el compañerismo. Cada persona tiene un conjunto distinto de valores, en naturaleza y orden. Esas diferencias son causa de conflictos más o menos graves.

Para afrontar conflictos de carácter más complejo, que requieran de un alto grado de empatía y diálogo, necesitamos profundizar en cómo nos afecta personalmente el conflicto, y en sus raíces de índole más íntima. Tarea que emprenderemos en los siguientes artículos.