Las claves de la gestión lateral

En las conversaciones que regularmente tengo con los máximos responsables de empresas una de las preocupaciones que más frecuentemente me comparten es la dificultad de lograr una buena coordinación entre departamentos, áreas o funciones. Les preocupa la deficiente colaboración entre las personas que dirigen el negocio en el día a día y el negativo impacto que ello tiene en la evolución de los resultados. Esta preocupación hará de este tema una de las tendencias de gestión del futuro más claras.

Por distintas razones –ausencia de estímulos organizativos, perfil personal de los directivos, métricas e incentivos que no favorecen la colaboración- parece que una parte importante de los directivos ponen mucho más interés en sacar los objetivos “a su manera” que en sacar sus objetivos y los de la empresa de una forma armoniosa con respecto al resto de colegas.

De hecho la variable que más influye en la mejora de la calidad del servicio, y por tanto en la satisfacción de clientes y en su posterior vinculación, es la existencia de una cultura de colaboración dentro de la empresa. Lo mismo se aplica si se habla de innovación.

Con los años he comprobado como la capacidad de resolver problemas interfuncionales está en relación directa con la calidad de la comunicación que existe entre los directivos de esas áreas. A la vez, he comprobado como la calidad de la comunicación depende no sólo de la coordinación lateral entre las áreas sino del nivel de confianza que existe entre los directivos.

Tanto la falta de confianza como la inexistencia de buenos protocolos de coordinación deterioran la comunicación interfuncional. El resultado final es un bloqueo en la toma de decisiones en la empresa. Y al revés: coordinación más confianza igual a colaboración y resolución de problemas complejos.

Si el problema de la falta de colaboración es general y a la vez es importante ya se ve que no tiene fácil solución. Precisamente porque el problema no es fácil, su solución va a requerir de la suma de un buen número de actuaciones. Ninguna de por si lo va a resolver, pero puede que la suma de varías sí que permita avanzar en la dirección querida. En los siguientes párrafos se mencionan algunas iniciativas para mejorar la coordinación lateral y el nivel de colaboración en las empresas.

Algunos enfoques que fomentan la coordinación lateral 
y la confianza

Fomentar carreras horizontales en donde un buen número de directivos van rotando de un departamento a otro. Los objetivos son tanto adquirir una experiencia más plural del negocio como el fomentar una red de relaciones humanas en los departamentos en los que se ha trabajado que favorezca la resolución de problemas entre las áreas.  La rotación impide que los directores de áreas diseñen y dirijan éstas más a medida de su propia personalidad que de lo que requiere la estrategia de la empresa en ese momento.

Fomentar la carrera de los directivos con una actitud más “cooperativa” hacia sus colegas. En esa línea tendría sentido darle alas a un programa de directivos de “alto potencial” a los que se le “diseña” un plan de carrera en distintos departamentos y a los que se les insiste en su entrevista de desempeño en la importancia de tender puentes entre las áreas de la empresa.

Programar a lo largo del año más y mejores eventos lúdico-comunicacionales entre departamentos para fomentar las relaciones informales entre las personas de la empresa. Los eventos, cuando hay una base mínima de cultura sana, refuerzan las relaciones personales, destensan el ambiente y permiten conocer facetas distintas de las personas.

Reubicar la cafetería, las salas de reuniones, los lavabos, la zona de descanso e incluso los despachos de las personas con la intención de que sea inevitable el encuentro en los pasillos y el “roce” cotidiano. Esta reubicación es especialmente importante hacerla con las funciones que estén más distantes emocionalmente entre sí y a la vez su mejor coordinación sea importante para la empresa.

Hacer un diseño del organigrama de las funciones, áreas y de los departamentos que sea lo más simétrico posible y que favorezca el que las personas con responsabilidades de nivel intermedio sepan quienes son sus pares en las otras funciones, áreas o departamentos. La idea es que la “paridad” y la simetría fomenten la comunicación y la coordinación sin necesidad de tener que escalar los temas más arriba.

Crear métricas de rendimiento e incentivos al desempeño que fomenten el trabajo coordinado y los objetivos comunes. Asegurarse de que no existen objetivos, métricas de rendimiento y recompensas en distintos departamentos que no sean consistentes entre sí y que institucionalicen el conflicto entre ellos.

Invertir más en sistemas de información que integren a toda la empresa y en herramientas colaborativas usando “la nube” de tal manera que se pueda tener información a tiempo real de otras áreas y se acabe construyendo un conocimiento colectivo y no un conocimiento en forma de chimeneas.

Habituar a la organización a trabajar en forma de grupos de trabajo interdepartamentales para la mayoría de los proyectos importantes de futuro. Hacer que las personas sientan que su rendimiento en el equipo tiene casi tanta importancia para su desempeño como el trabajo funcional.

Fomentar el que la alta dirección responda con pautas de solución a los conflictos entre departamentos que les suban para evitar el hábito de que le escalen constantemente los mismos problemas las personas de su equipo. El objetivo es impedir que la organización se acostumbre a que la única forma de solucionar los problemas es escalarlos hacía arriba y esperar a que otro solucione los problemas que pueda tener con un par de otra área.

Dar más poder informal o indirecto a los directivos que tienen que coordinar el trabajo de colegas que no dependen jerárquicamente de él o de ella. En organizaciones verticalizadas por productos, estos directivos coordinadores suelen ser los responsables de las geografías o de los segmentos.

Si se utiliza una estructura matricial seguir intentando una mayor “igualdad” en el poder entre los distintos directivos a lo que se reporta  para que tengan un peso similar en la definición de los objetivos a lograr, y en la medición del desempeño. La descoordinación entre los directivos de una matriz hace imposible el trabajo profesional de las personas con doble o triple reporte.

Apartar de la organización, aunque consigan buenos resultados a corto plazo, a las personas con una mentalidad de “macho alfa”. Los directivos con el síndrome del macho alfa hacen que sus reportes despachen los temas importantes de uno en uno y dificultan, por intereses personales, la creación de equipos donde se comparte la información y donde se crea un sentimiento compartido de futuro.

El desafío de la colaboración lateral requiere respuestas valientes. La cohesión siempre es el producto de un buen liderazgo. De un liderazgo que no está pendiente del próximo trimestre sino del próximo cuarto de siglo.