La genialidad de Herb Kelleher

"Ya se sabe, la rabia puede ser una gran motivadora. Para mí, esto se convirtió en una causa, me sentía como un cruzado liberando Jerusalén de los sarracenos." Herb Kelleher en la revista Inc., enero de 1992.

Ojeaba el periódico, leyendo en diagonal las noticias, con su mente divagando aún en la frase que acababa de leer en la revista Fortune… “El mayor obstáculo para la prosperidad a largo plazo de Southwest puede ser la propia mortalidad de Kelleher”. 

Ciertamente, no se la podía quitar de la cabeza. Había consagrado su vida a crear, sostener y salvaguardar la empresa que siempre había soñado. Una de las más prestigiosas de su país, y no solamente por lo disruptivo de su propuesta de valor, sino también por la sostenibilidad de su increíble rentabilidad en un sector tan castigado como el de las aerolíneas.

Southwest Airlines era la gran referencia mundial en compañías aéreas low-cost. Algunos afirmarían que la primera, pero Kelleher recordaba perfectamente el día que su socio volvió a Dallas tras la experiencia de volar en Pacific Southwest Airlines. “Herb, tenemos que montar una compañía semejante aquí, en Texas.” Dicho y hecho, se lanzaron al desafío con el corazón presto…

Ningún año desde su fundación la empresa había dejado de tener beneficios. Ni siquiera cuando las grandes compañías, percibiendo el potencial peligro de las low-cost, intentaron asfixiarlas con normativas y legislación, comportándose como un lobby. Eso había sacado su furia, el sentido de “cruzada” por el bien común que impregnaba la cultura de Southwest.

Habían superado esos primeros años; se habían consolidado en Texas con su estrategia sencilla pero poderosa: reducir el coste medio por viajero a niveles inimaginables en otras compañías y a través de iniciativas que destilaban ingenio, autenticidad y una fina sensibilidad por lo auténticamente humano.

La reducción del coste medio se había hecho sin sacrificar un ápice de satisfacción de cliente, haciendo de la experiencia de volar en Southwest una vivencia muy razonable. Tantos años después Kelleher podía decir que había creado una cultura de excelencia en servicio al cliente… fundamentada en un cuidado exquisito hacia el empleado. La cadena servicios y beneficios que tanta atención recibió por parte de académicos de la Harvard Business School con los que me formé en mis años de doctorado. 

El mayor obstáculo para la prosperidad a largo plazo de Southwest puede ser la propia mortalidad de Kelleher”…

La frase seguía martilleando en la cabeza del CEO de Southwest. ¿Sería al final un espejismo, una creación febril de su fundador, que se desvanecería con su muerte? Toda la Historia estaba plagada de ideales que decaen, tarde o temprano, cuando quienes deberían sostenerlos los acaban traicionando. No sólo empresas: imperios, sistemas filosóficos, ideologías, religiones… ¿Sucedería lo mismo en Southwest?

Kelleher volvió a pensar brevemente en las dificultades que habían superado juntos. En los criterios de selección tan llamativos para algunos… tan de sentido común para él. ¿Quién mejor que un piloto para recomendar a un piloto? ¿Quién mejor que un cliente para seleccionar a la tripulación de cabina? ¿Cómo no va a ser criterio para descartar a alguien que se comporte como un maleducado con la recepcionista del edificio antes de hacer la entrevista? Si no se preocupasen de fichar sólo a jugadores de equipo, con los que se pueda disfrutar trabajando, ¿cómo esperar muestras extraordinarias de servicio a compañeros y a clientes?

Recordaba con una sonrisa dibujada en sus labios la anécdota que le comentaron hacía poco, de un empleado de pista que se ofreció para cuidar durante una semana a la mascota de un viajero: no podía acceder al avión con ella, así que en lugar de dejar en tierra al cliente se llevó la mascota a casa y la cuidó hasta que volvió su dueño del viaje…

No, no le preocupaban los movimientos de las grandes compañías hacia el low-cost. Ya harían sus números y se darían cuenta… Kelleher sabía desde hacía tiempo que la clave para sus índices de eficiencia (y por tanto de sus bajos precios) era la implicación, la humildad y el sentido de servicio de sus empleados. De todos ellos.

¿En qué otra compañía los pilotos ayudaban a limpiar la cabina a los asistentes de vuelo, para ganar tiempo? ¿Qué incentivos podía ofrecer una compañía que en paralelo no cuida bien a sus empleados? “El empleado antes que el cliente”… Porque si el empleado es feliz, y vive la empresa como una segunda familia, ¿cómo no va a tratar al cliente de la mejor manera que sabe?

Quizá por esto nadie en su competencia entendía que la empresa más sindicalizada del sector (el 89% de afiliados) pudiese presumir de haber tenido una sola huelga en toda su existencia. Una huelga de pocas horas, por cierto, al inicio de su actividad comercial…

El mayor obstáculo para la prosperidad a largo plazo de Southwest puede ser la propia mortalidad de Kelleher”…

Se negaba a creerlo. No porque se atribuyese poco mérito: había sido su trabajo crear una cultura sana y alineada en su empresa, y no se quitaría méritos por haberlo conseguido. Pero no lo había hecho por eso, por presumir de beneficios, de premios, de encuestas de satisfacción… Lo había hecho porque pensaba que se podía trabajar de otro modo; de una manera más inteligente y noble. Porque pensaba que la profesionalidad no está reñida con la bondad y el disfrute en el trabajo. Y en última instancia porque sabía que esta forma de trabajar era más humana, y por tanto deseada por todos.

Lo importante de un negocio son las personas que lo forman”. Se había hartado de repetirlo en conferencias y coloquios empresariales. Y lo había vivido siempre, desde el principio, con más acierto que equivocaciones.

El mayor obstáculo para la prosperidad a largo plazo de Southwest puede ser la propia mortalidad de Kelleher”…

Al día siguiente de su muerte, en un contexto de huelgas generales en las principales compañías aéreas de EEUU, los mismos sindicatos que las convocaban contrataron una página de publicidad en los periódicos de tirada nacional. Ocupando toda esa página, un escueto gracias a Herb Kelleher, el hombre que había querido, más que nadie, que en su empresa se disfrutase trabajando. Deseando, tal vez más que el propio Kelleher, que en cada vez más empresas se trabaje como en Southwest; a destajo muchas veces, sí… Pero con una conciencia clara de servicio, y con un respeto y atención al empleado a la altura de quienes son: personas humanas, llamadas a la grandeza.

La integración de la inteligencia con la sensibilidad hacia lo humano de Herb es un ejemplo a imitar. Como lo es su esfuerzo por construir una cultura a través de la cual se siguen reforzando conductas sanas en sus directivos y empleados. 

Por Luis Huete y Javier García