La centralidad del sistema de creencias

Luis Huete y Javier Gª Arevalillo

En 1995 un hito en la historia del cine significó la salvación económica de uno de sus mayores impulsores: Steve Jobs. Hablamos del éxito de Toy Story, la primera película animada por ordenador, y que cautivó a las audiencias de medio mundo. Jobs, uno de los principales inversores, pudo continuar desarrollando software en su empresa NeXT, que eventualmente sería comprada por Apple en la operación que significaría el retorno de Jobs a la compañía que fundó y acabaría salvándolo de la ruina.

Probablemente, nada de ello habría sucedido si Ed Catmull y John Lasseter no hubiesen dedicado sus mejores energías en el macro-proyecto de 5 años que terminaría llamándose Toy Story, y que iniciaría el reinado de la hasta entonces desconocida Pixar. Años después, Catmull recuerda en un libro (Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration) lo que significaron para él aquellos años, y la sensación de vacío que le inundó tras el éxito de su primera película. Y es que el propósito que le había movido durante los últimos 20 años (producir la primera película de animación por ordenador de la historia) se había cumplido, y le sabía a poco el cometido de mantener la empresa, Pixar, en funcionamiento. Sin embargo, sucedió algo que hizo que Catmull se replantease completamente el problema.

Cuando empezó a hablar con todos los que habían desarrollado Toy Story, daba por sentado que todos querrían continuar en el barco de Pixar. Sin embargo, se llevó una sorpresa: descubrió que los miembros del equipo de producción no querían seguir… porque la experiencia de esos 5 años había sido casi una pesadilla para ellos, y que la soportaron porque realmente tenían conciencia de estar construyendo algo grande.

¿Qué había fallado? ¿Qué había hecho mal Catmull, cabeza visible de la empresa en su día a día, y constantemente ocupado en mantener un buen ambiente entre sus integrantes, para no haber descubierto el descontento generalizado entre los miembros del equipo de producción?

Antes de responder a la pregunta, retomemos el itinerario de los últimos artículos: hemos hablado de cómo el talento se construye y se desarrolla, sobre todo, a través de la forja de un “intérprete” sano e inteligente que nos permite mirar la realidad de una manera más plena, integradora y rica. Y para la construcción de este intérprete necesitamos una base de hábitos cognitivos buenos, de estilos explicativos que “eduquen” nuestra mirada de forma positiva. Existe, en el núcleo de este intérprete, un círculo virtuoso (o vicioso) formado por esos hábitos cognitivos y lo que conocemos como sistema de creencias.

¿Qué es un sistema de creencias? Es el filtro de certezas desde el que operamos, consciente o inconscientemente. Estas creencias las formamos basándonos en nuestras experiencias pasadas y en los deseos básicos que nos mueven. Así, si nos mueve, por ejemplo, un deseo grande de seguridad, y en el pasado hemos tenido experiencias dolorosas en el trabajo debido a cambios inesperados, veremos cualquier novedad en nuestra rutina como una amenaza, y no como una oportunidad de crecer. Por poner un ejemplo sencillo.

Y aquí viene el núcleo de la cuestión: de muchas de las creencias desde las que operamos no somos conscientes, las hemos incorporado a nuestro intérprete de forma automática, y no necesariamente nos hacen un buen servicio. Y fácilmente esas creencias se transforman en normas: si hago esto, sucederá lo otro; si me ha dicho esto, lo que busca es eso otro. Etc.

Cuando el técnico de los All Blacks presentó a sus jugadores una visión tan gráfica de su táctica defensiva (la Plaga Negra), las complejas jugadas y los movimientos que intentaba implementar pasaron a tener un componente emocional en ellos: se les activó un deseo grande de ser esa plaga negra que sembraría el terror en los terrenos de juego de sus rivales, y pasaron a creer firmemente en que era posible jugar así. Y lo hicieron. No era tanto una cuestión de auto-convencimiento, sino de desafiar la creencia de que aquello era imposible.

¿Por qué creían que era imposible? Probablemente, porque venían de unas cuantas décadas de derrotas sonadas. El miedo a sufrir más humillaciones les bloqueaba todavía más. Hasta que una forma nueva de ver su realidad se impuso, con trabajo, pero de forma contundente.

¿Qué sucedía en Pixar, y que Catmull se había perdido pese a su constante vigilancia? Dos creencias arraigadas entre su gente que, de tan interiorizadas que estaban, ni siquiera habían salido a la luz.

En primer lugar, una asunción de tipo operativa: se confundía la estructura de comunicación con la estructura jerárquica. Es decir, cualquier cosa que quisiesen hablar dos técnicos entre sí debían pasarla antes por sus superiores. Así, por simple comodidad, personas que deberían estar colaborando codo con codo ni siquiera se hablaban… por no tener que escalar todos los temas.

En segundo lugar, por una forma de funcionar típica de Hollywood y que todos los del equipo de producción habían asumido como cierta también en Pixar: que los equipos de producción y los equipos creativos se juntan a la hora de hacer una película, y se separan cuando el proyecto acaba. Los de producción asumen que durante el tiempo que dure la colaboración deberán quemarse en su papel de “policía” de los equipos creativos para que estos cumplan con los plazos y con el presupuesto. Y los equipos creativos asumían tener que aguantar a los pesados de producción, a quienes acababan casi detestando.

Claro, lo que ninguno se había planteado es que en Pixar no se funcionaría como en Hollywood, y que John Lasseter y Ed Catmull decidirían apostar por mantener a todo el equipo embarcado en las siguientes películas. Y se habían tragado su malestar porque eran conscientes de estar construyendo algo grande… y porque sabían que en cuanto acabasen la película cada uno se iría por su lado. Así que, ¿para qué comunicar el malestar a los jefes del proyecto?

A Catmull y Lasseter les costó tiempo corregir esas creencias y conseguir que todos en el equipo se mirasen bien y colaborasen en todos los niveles. Significó sacudir muchas creencias asumidas como inmutables para su gente.

Pero, por el camino, Catmull encontró un motivo por el que trabajar, más elevado y más desafiante que el de crear la primera película de animación por ordenador. Porque, como veremos en el siguiente artículo, no hay disparador más poderoso de creencias sanas que un sentido de propósito elevado, una misión por la cual vale la pena esforzarse. Para Catmull, este pasó de uno ciertamente ambicioso, a otro que le llena mucho más: hacer de Pixar una empresa que lleve en su cultura imbuidas la innovación y el deseo de colaborar y contribuir para proporcionar a audiencias mundiales películas que inspiren y que hagan disfrutar.

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BIBLIOGRAFÍA

CATMULL, E. Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Random House, Abril 2014),