La actitud, base de la liquidez profesional

Luis Huete y Javier Gª Arevalillo

En un reciente artículo en la Harvard Business Review, Claudio Fernández-Aráoz explica dos momentos muy elocuentes de su carrera como cazatalentos. El primero es relativamente reciente, de hace pocos años: Egon Zehnder, la consultora para la que trabaja Fernández-Aráoz, es contratada por una empresa familiar del mercado de la electrónica porque buscan un nuevo CEO que les ayude en su proceso de expansión. Fernández-Aráoz encuentra a un candidato óptimo: tenía la experiencia adecuada para el puesto, así como todas las competencias requeridas tanto por la empresa como por el propio cazatalentos. Además, el candidato había cursado másters en las escuelas de negocio más prestigiosas. Sin embargo, tres años después de ser contratado salía de la empresa, incapaz de adaptarse a los cambios continuos en el mercado y a las nuevas exigencias que surgían en la industria. 

La segunda historia es en cierto sentido opuesta, y data de los inicios de su carrera. Quinsa, una de las más importantes empresas de bebidas de Sudamérica (principalmente cerveza), buscaba un Director de Proyectos para una destilería pequeña que acababan de abrir en el marco de su expansión. Por intuición, Fernández-Aráoz pensó en un directivo que conocía de sus años estudiando en Stanford: Pedro Algorta, uno de los pocos supervivientes del accidente de avión de los Andes que inspiró la película ¡Viven! El caso es que Algorta no tenía ningún tipo de experiencia previa en un puesto similar al que Quinsa quería cubrir, ni tampoco ningún tipo de experiencia en la industria de bebidas y destilerías. Pero Fernández-Aráoz tuvo el presentimiento de que era el candidato ideal.

En poco tiempo Algorta pasó a formar parte del equipo directivo de Quinsa que llevaría a la empresa a ser una de las marcas más reconocidas y respetadas de Sudamérica. 

El caso de Algorta refuerza mucho la idea que resaltábamos en el artículo anterior: el punto de apoyo clave no lo encontramos en las competencias o habilidades (en el conocimiento), sino en la actitud. En la predisposición que tiene uno para adaptarse a las circunstancias cambiantes. De las ganas de abrazarse a una realidad que nos fuerza constantemente a salir de las zonas de confort. 

Es, además, la respuesta al entorno profesional que también comentábamos en el artículo anterior: la realidad del trabajo está cambiando a marchas forzadas, y los conocimientos o experiencias en muchos trabajos quedan obsoletos al cabo de pocos años. ¿Qué queda entonces? Una actitud abierta ante los desafíos, una capacidad de aprender, y una sana seguridad en la capacidad personal de adaptarse a los cambios. 

Peter Drucker, uno de los padres del Management, sugería a las empresas: “Contrata por actitud, y forma las habilidades”. Es muy probable que sea más fácil cambiar los conocimientos que no las actitudes; éstas tienen unas raíces más hondas en la personalidad y por ello son menos versátiles que los conocimientos. 

La paradoja a la que asistimos es a que el coeficiente intelectual y la experiencia profesional previa no son necesariamente buenos predictores del rendimiento. Ayudan, sí; y para muchos trabajos son necesarios; pero no son los principales condicionantes del rendimiento futuro. 

Solemos explicar en nuestras sesiones una herramienta sencilla y muy gráfica a la hora de exponer estas ideas. A grosso modo, podemos decir que en el mercado encontramos perfiles que se mueven en el espacio (alto – bajo) entre dos grandes variables: conocimientos y actitudes. Hay personas que han conseguido acumular un gran conocimiento en un área, pero están de vuelta de todo y sin predisposición a cambiar, a evolucionar, a aprender o afrontar nuevos retos. O, sencillamente, que carecen de habilidades sociales, comerciales, etc. 

En el extremo opuesto tendríamos el clásico perfil del recién licenciado, ávido por conseguir su primer trabajo y con ganas de aprender para afrontar cualquier reto. Podemos decir que muchos profesionales (la mayoría) tienden a moverse en una diagonal en la que, a precios de mercado, se mueven la mayor parte de los profesionales:

 

Se podría decir que las personas que se sitúan en la diagonal tienen una liquidez media; entendiendo por liquidez el tiempo que tardan en recibir una propuesta de trabajo mejor de la que tienen. Cuantao más se rebase la diagonal por arriba, mayor liquidez obtienen los profesionales. 

Y ésa es la gran oportunidad a la que se enfrentan los profesionales: sentar unas bases muy sólidas no sólo en los conocimientos técnicos, sino sobre todo en las actitudes de trabajo en equipo, de negociación, comerciales, de apertura a lo nuevo, de gestión de la diversidad, etc. 

Aunque a veces coincidan en el tiempo, no hay que confundir la actitud con el entusiasmo. El entusiasmo por sí solo no se sostiene en el tiempo, pero podemos trabajar para adquirir una mirada más atenta, más completa hacia las cosas. El entusiasmo es más bien consecuencia de una forma de pensar en la que se interpreta la realidad en base a unas creencias que despiertan esos sentimientos positivos. 

Podemos imaginarnos en este punto al directivo que describía Fernández-Aráoz al principio, híper-preparado, afrontando cada decisión estratégica desde la atalaya del “sé cómo se hace esto”, y tropezándose contra una realidad tozuda que no se amoldaba a lo que “debería ser” según sus parámetros intelectuales y experienciales. 

Frente a esa postura, tenemos la opuesta: la de Algorta. Afrontando sus primeros días en una empresa nueva, en una industria que no conocía. Y con la serenidad y la profundidad que dan el haber pasado por lo que pasó, no dando por supuesto desde entonces nada; empezando por el hecho de estar vivo. Desde esa perspectiva, desde luego, se interpreta la realidad de una forma más plena, se desarrolla un sentimiento más pleno y se acaban tomando decisiones más inteligentes desde el punto de vista práctico.

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