El mapa de los conflictos

Personas y culturas distintas viven el conflicto de forma diversa. La actitud de la gente ante el conflicto puede venir determinado tanto por la personalidad de sus protagonistas, como por el contexto histórico y cultural.

A este fenómeno se refiere en parte lo que se conoce como “power index”, o índice de en qué medida es políticamente correcto expresar en público el desacuerdo con alguien más poderoso, con mayor ascendiente. Las sociedades asiáticas tienen un índice elevadísimo (más te vale decir que sí a todo lo que diga el jefe), mientras que las occidentales, especialmente las anglosajonas, tienden a índices bajos.

El conflicto es una realidad ineludible, una parte natural de la vida humana. Cualquier persona que tenga que gestionar relaciones, personas, necesita aprender a ver el conflicto no como un peligro, sino como un reto, una oportunidad, una fuente de aprendizaje.

Para desarrollar la actitud adecuada, lo primero es aprender a distinguir la tipología del conflicto. Porque la creencia de que el conflicto es malo se basa en nuestra experiencia dolorosa al lidiar con los conflictos malos: aquellos que destruyen pero no construyen.

En la URSS (retomando el ejemplo de la semana pasada), el sistema de control conseguía que los conflictos no se aireasen. Pero eso no quiere decir que no se diesen. El conflicto es inevitable en cualquier cultura, sociedad, empresa, familia, equipo… ya que es consustancial con la diversidad. Lo que cambiará es su tipología, y ésta dependerá de dos variables: la libertad de expresión de las diferencias y la cordialidad (confianza, respeto) de las relaciones entre las personas. Así, según estas dos variables tendríamos básicamente cuatro tipos de conflicto:

En un entorno en el que exista libertad de expresión, pero sus integrantes no tengan una relación muy cordial (por falta de respeto, de confianza o por simple y llana animadversión), el conflicto clásico será el que conocemos como Guerra abierta: nadie se guardará su opinión, pero las discusiones erosionarán y agotarán el ánimo de los implicados. Aunque no es el peor de los escenarios, debe abordarse a fondo el problema de las relaciones: un entorno sincero pero hostil hará aflorar los problemas, pero no llegará a soluciones operativas que todos puedan aceptar. Además el terreno de la guerra abierta es jugar en campo propio para aquellos que tengan una personalidad marcada por los rasgos racional y extrovertido.

El segundo tipo de conflicto sería el opuesto: los miembros de un equipo se llevan bien, existe cordialidad y respeto entre ellos, pero no se dicen las cosas ni se sacan a la luz los problemas. Es lo que conocemos como Omertá, en referencia a la famosa ley del silencio de la mafia: de puertas a fuera sonrisas y buen trato, pero con el peligro constante de una puñalada por la espalda. Es lo que por desgracia encontramos en equipos de instituciones grandes en las que los objetivos y su propósito han quedado tan diluidos que los miembros solo se preocupan de cubrirse entre sí más que de buscar el bien de la compañía (el clásico “hoy por ti, mañana por mí”). La omertá casi siempre es producto de intereses cruzados y de la existencia de cadáveres en el armario. Hay personas que prefieren no ver, no entender, no hablar cuando ello conlleva el riesgo de quedarse sin su puesto de trabajo.

Pero este no es el peor escenario. Con diferencia, la peor situación posible es la que se da cuando en un equipo, sociedad o empresa no existe buena relación entre sus miembros ni se sacan los problemas a la luz. Se genera así un entorno cargado de Cinismo, e hipocresía en el que cualquier brizna de aire fresco o de renovación es sofocada rápidamente.

El caso de la URSS estaba entre la Omertá y el Cinismo, tirando hacia este último. Las guerras de poder, el excesivo control y la sospecha como única forma de relación con los compañeros ahogaba cualquier posibilidad de renovación, de cambio, de novedad. Por desgracia, es la situación de bastantes empresas que aparentemente funcionan hasta que una amenaza o problema que se venía desarrollando desde hacía mucho se hace ineludible… y se tropieza ante la falta de capacidad adaptativa de la organización. ¿Acaso nadie había visto el problema venir? No. Simplemente, el entorno de la propia empresa había desalentado a todos aquellos que podrían haber ideado una respuesta.

Por todo ello, el entorno ideal no es aquel en el que no estallan los conflictos, sino aquel en el que dichos conflictos son abordados de la mejor manera posible. Son aquellos en los que impera la sana Discrepancia. Entornos en los que la relación entre sus miembros es buena (se respetan y se aprecian) y no hay miedo de poner encima de la mesa los problemas o ideas de renovación. La diferencia con la guerra abierta consiste precisamente en que una relación cordial entre los integrantes de un equipo es la clave para hallar soluciones que involucren a todos. Con la discrepancia los problemas no se personalizan. Un problema no acaba cuando se detecta o se expone, sino cuando se acuerda una estrategia conjunta para abordarlo y ésta se ejecuta exitosamente. Esa es la ventaja de la que disfrutan las personas (y los equipos y las empresas) maduras.