(Credibilidad + Sentido de pertenencia) * Carácter = Productividad

La conducta humana tiene una elasticidad increíble y misteriosa. Personas con inteligencias y entornos parecidos tienen conductas bien distintas. Somos capaces de lo mejor y de lo peor. En el mundo de los negocios pasa igual: trabajadores con salarios parecidos y con cualificaciones similares tienen productividades bien distintas.

Hace años se publicó un trabajo de investigación en el que se comparaban, sobre una muestra de 20.000 personas, las distintas productividades de personas que hacían trabajos similares. Los resultados se agruparon en función de la complejidad de las tareas que hacían esas personas.

Los resultados fueron muy sugerentes. Para trabajos de complejidad baja, la diferencia de productividad entre el 1% mejor de la muestra y el 1% inferior es del 300%. En tareas sencillas una persona puede llegar a hacer el trabajo de tres.

Para trabajos de complejidad media y con los mismos criterios (1% mejor versus 1% peor) la diferencia de productividad sube al 1.200%. Por tanto, estamos hablando de que una persona hace el trabajo de doce. Son cifras extraordinarias.

Por último, en trabajos de complejidad alta, no se pudo establecer una correlación entre los mejores y los peores, ya que éstos no conseguían concluir su trabajo; de modo que la diferencia de productividad sería, matemáticamente hablando, infinita.

La contundencia de los resultados invita a pensar en las causas que los puedan explicar y en las lecciones que los directivos podrían aprender de las mismas.  

Una posible explicación de los resultados estaría en la teoría de las tres Bs. Esta teoría viene a afirmar la influencia causa-efecto de tres variables que en inglés empiezan por B: believing, belonging y behaving (creer, pertenecer y actuar).

A efectos prácticos, lo que se sugiere es que la calidad de la conducta (productividad) está muy influida por la medida en la que se cree en lo que se hace (en la empresa, en sus directivos) y en el mayor o menor sentimiento de pertenencia que se desarrolle hacia el trabajo y hacia la empresa.

Las consecuencias para los directivos son muy interesantes si la teoría de las 3B´s se demuestra verdadera. Una primera sería que, para conseguir una alta productividad, los directivos han de ser creíbles y cercanos. Ambas cosas, además, han de hacerse con naturalidad, sin intenciones retorcidas, ya que ello es parte de la credibilidad.

Tanto la credibilidad como la cercanía imponen a los directivos ciertas restricciones en la forma de gestionar. Hay que dirigir pensando en las 3 Bs y evitando aquellas cosas, como la falta de trasparencia, que perjudican tanto la credibilidad como la cercanía. Aunque, mirándolo desde otro punto de vista, benditas sean esas restricciones, ya que la rentabilidad que provocan parece inmejorable.

A la influencia del entorno (el estímulo creado por los directivos a sus equipos) siempre hay que añadir la influencia del carácter de la persona que recibe el estímulo. El entorno no es la única variable explicativa de la conducta. La libertad individual, lo que podríamos llamar el carácter de las personas, puede llegar a jugar un papel incluso más importante que el entorno.

Todos hemos presenciado a personas que han decidido dar lo mejor de sí mismas incluso con directivos cuya gestión era mediocre. Y lo contario también: conductas mediocres en entornos excelentes.

Y es que el carácter importa tanto como o más que el entorno. Posiblemente, los resultados de productividad mencionados anteriormente nacen de la conjunción de las dos variables: personas con un carácter sobresaliente en entornos también excepcionales.

Para un directivo, todas estas ideas ¿qué implicaciones prácticas pueden tener? Las consecuencias de estas ideas en el mundo de la gestión podrían ser las siguientes:

  • Hay que poner mucho más acento en la selección de personas, en el carácter de las personas a las que se selecciona. El mensaje sería: selecciona por carácter, entrena en conocimientos. La mayor parte de las veces, lo cual es un error, se selecciona por conocimientos.
  • Es preferible tener menos personas y que sean excelentes (aunque ello implique pagarlas mucho mejor) que tener muchas personas con productividades mediocres.
  • Hay que ganar la cabeza y el corazón de las personas que trabajan en las empresas.
  • La cabeza de las personas no se gana solo con el salario, sino sobre todo con la credibilidad.
  • Las empresas y sus directivos son creíbles cuando comunican y explican las decisiones que toman. Hay que hacer un esfuerzo cada día mayor para ser trasparentes en las intenciones, en las estrategias y en los resultados.
  • La comunicación tiene impacto cuando, además de creíble, es relevante, utiliza formatos que captan la atención y es emotiva.
  • El sentimiento de pertenencia es una forma de ganar el corazón de las personas.
  • Las personas tienden a decidir con el corazón y después racionalizan con la cabeza la decisión tomada. Por eso el sentimiento de pertenencia puede ser un disparador de la productividad.
  • Los directivos han de aprender a incrementar su credibilidad y cercanía, lo que conlleva trabajar en la mejora de su carácter. Un directivo cuyo carácter sea ejemplar se convierte en una fuente de inspiración para su equipo.   
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