Recuperar la consciencia

Luis Huete y Javier Gª Arevalillo

Cuando comenzó a trabajar en la empresa de su familia, que más tarde heredaría, François Michelin era consciente de algo: no sabía prácticamente nada sobre cómo funcionaba la fábrica que le correspondía dirigir. Así que, lejos de amedrentarse o de asumir un rol ceremonial, decidió arremangarse y entrevistarse con muchos de sus empleados. Preguntaba con auténtico interés por los detalles del trabajo de cada uno de sus empleados. Huelga decir que de esas entrevistas nacieron verdaderas relaciones, y una proximidad que fue creciendo al establecer una rutina de “paseos” cotidianos por la fábrica.

Al cabo de un tiempo, François Michelin era presidente de la compañía. Sin embargo, mantenía esa proximidad con su gente. Hasta el punto de que un día pidió hablar con él uno de los ingenieros jefe de neumáticos, Marius Mignol, que había entrado en la empresa como obrero tipográfico. A Mignol se le había ocurrido un nuevo diseño para las cubiertas de neumáticos, y se habían lanzado a probarlo en distintos ensayos de tracción y desgaste. Para estupor de todos, el nuevo neumático daba rendimientos muy superiores a cualquier otro; concretamente, triplemente superiores a los del mejor neumático del mercado. Es más, uno de los responsables decidió probarlo en el recorrido que hacía diariamente del trabajo a casa: tardó media hora menos sin forzar la conducción. Habían inventado el neumático radial.

Y aquí viene la parte interesante de la historia. Cuando Michelin presenta la innovación al Consejo de Dirección y al jefe de fábrica, estos se oponen de pleno: una durabilidad triplicada implicaría una reducción de 2/3 de las ventas de neumáticos, y acabarían con 1/3 de las fábricas actuales. Sería un desastre para el negocio. Pero Michelin insiste: tiene claro que están ante una innovación que sólo aporta ventajas al cliente, y que por tanto deben sacarlo al mercado como sea. Una convicción preside la decisión de Michelin: el cliente es el verdadero propietario de la empresa, quien con su decisión de compra paga los salarios de los trabajadores de la fábrica. Pues la razón de ser de Michelin es, por encima de todo, servir una necesidad, aportar valor al mercado, crear capacidades que permitan dar respuesta a las demandas futuras. Y su presidente se toma en serio esa manera de pensar sobre el papel de su empresa en el mercado.

Michelin sacó al mercado el neumático radial, mientras que su competencia decidió no invertir en ello por el sobrecoste de la nueva maquinaria y el previsible descenso en el número de neumáticos vendidos. Ambas decisiones se confabularon a favor de Michelin en los años posteriores. Lejos de descender las ventas, éstas crecieron y mucho.

A lo largo de los últimos artículos hemos reflexionado sobre dilemas clave de nuestra sociedad: cómo parece existir una cultura dominada por el individualismo, y cómo en muchas empresas y gobiernos se trabaja desde una mentalidad cortoplacista e interesada fundada en una antropología muy parcial. Pero también hemos visto cómo ésta no es toda la verdad: desde círculos cada vez más amplios se ambiciona una forma más humana de trabajar y de usar el poder, que no conduzca al desgarro que vemos tan a menudo entre los valores que vivimos en familia, en sociedad, y aquello que vivimos en el trabajo y en la política.

Cuando François Michelin decide hablar con sus empleados, cuando se entrevista con cada uno de ellos, no está movido más que por un impulso: una visión integradora e ilusionante de su trabajo y de su propósito en la vida. La intuición, convertida en certeza, de estar construyendo algo junto con sus empleados, que servirá a sus clientes y, por extensión, a la sociedad. En una de las pocas entrevistas que concedió, el entrevistador le preguntaba cómo podía disfrutar tanto trabajando con caucho, material feo donde los haya. Michelin respondía que ninguno en la fábrica lo veía así. Es la belleza de estar construyendo algo juntos, como servicio a alguien más. Cuando existen porqués inspiradores, los qué y los cómo se transforman y embellecen.  

¿De dónde nace una actitud así? Sin lugar a dudas, de una persona con valores. Los valores contribuyen a ver y sentir la realidad de una manera más completa.  Una persona con valores está en mejor posición para integrar aparentes contrarios como puedan ser rentabilidad, creación de valor a clientes y creación de entornos de trabajo atractivos.

Para que una empresa pueda ser un faro para la sociedad, para que pueda aportar significativamente en la construcción de una mejor civilización, necesitamos que aquellos que la moldean cada día vivan con una consciencia mayor su cometido. Consciencia es visión periférica, es integración de contrarios, es uso de las increíbles oportunidades de la conexión entre las inteligencias de la cabeza con las inteligencias del corazón. Que no se dejen guiar solamente por el instinto primario del corto-placismo o del bien propio. Que recuerden con frecuencia un propósito más elevado: lo que desean legar a las siguientes generaciones y la persona en la que se quieren convertir a través de la vida que viven.

Al final, el perfil de decisiones de los directivos mejora cuando fomentan los mejores sentimientos, como pueden ser la curiosidad, la alegría y un amor sereno. Amor a sus compañeros, amor a los clientes, amor a la profesión. Porque podemos enumerar las múltiples líneas rojas que separan las conductas éticas de las no éticas, de las actitudes egoístas frente a las generosas… Enumerarlas y respetarlas no nos hace directivos éticos. Porque la ética no puede reducirse a una serie de normas a respetar: es mucho más. Es una mentalidad sana, un entendimiento más holístico, que da cabida a los impulsos más nobles del corazón del hombre que trabaja. Que no omite el sentido de lo que hace, y tiene los ojos abiertos ante todo lo que sucede. Es una transformación en el corazón y en la mirada de alguien, que puede parecer imperceptible pero que tiene el potencial de ennoblecer a las personas, las empresas y la sociedad.

Los directivos con una visión integradora y con una capacidad de ver no sólo los problemas que tienen delante sino también las realidades y las consecuencias más periféricas de sus decisiones son la gran esperanza de la sociedad. Nos merecemos una sociedad mejor y los directivos, más que nadie, tienen la responsabilidad de hacerla realidad. 

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