Recuperar la confianza

Luis Huete y Javier García Arevalillo

En el plano social, hay dos aspectos que se suelen pasar por alto al hablar de los efectos de la crisis. Uno lo incoábamos la semana pasada, citando la intervención de Ichaak Adizes en un foro de Davos: la pérdida de confianza. Y no hablamos sólo de la reticencia a invertir ante la incertidumbre que el colapso financiero ha generado; habla Adizes de algo que va más al fondo. Algo mucho más difícil de construir que la seguridad fiscal o financiera.

Adizes cuenta su experiencia de décadas trabajando con empresas, y de la conclusión principal que saca de su trabajo: el éxito de una empresa viene marcado esencialmente por dos factores: Integración Externa y Desintegración Interna. Comprendiendo la primera los puntos referentes a estrategia, marketing, internacionalización, etc. En definitiva, la habilidad para anticiparse a las nuevas demandas con la construcción de las capacidades internas que permitan dar respuesta a esas nuevas demandas.

La segunda se refiere al tipo de relaciones que se dan dentro de la propia empresa: colaboración interna, comunicación, cohesión…  Pues bien, según Adizes el principal sumidero de energía en una empresa se sitúa en este área. Cuanta menos energía se malgaste internamente, más se podrá emplear en ganar las batallas del mercado. Si se quiere destinar más energía al crecimiento, han de mejorarse primero aspectos como la coordinación, la solución de conflictos personales… En una palabra, fomentar un clima de confianza que nos integre en un proyecto compartido y que haga fácil el poner el bien de todos por encima del individual, meta última de una buena gestión de equipos.

Aunque no se pueda equiparar la sociedad a una empresa, podemos establecer un paralelismo en este aspecto. La crisis, la corrupción, la no asunción de responsabilidades en lo que ha pasado, han minado las bases de una convivencia ya maltrecha. Quizá sea el efecto menos evidente y más perjudicial de lo que ha pasado. Miramos a nuestro alrededor con recelo, cada vez más convencidos de que la reducción al homo economicus es triste pero real: casi siempre actuamos movidos por el propio interés…  Y, sin embargo, nos encantaría que no fuese así, porque estamos hechos, programados, para formas de vivir más magnánimas. Para servir a un interés personal “ilustrado” en donde los demás, los elementos inmateriales y el largo plazo tengan cabida.

Junto a la pérdida de confianza, el otro factor determinante es la dispersión. La globalización y la interconectividad han traído muchas ventajas, pero también han introducido un efecto centrifugador en la sociedad. Se da la paradoja de que en un mundo cada vez más global e interconectado, no obstante, la socialización ha sufrido un aparente retroceso. En la aldea global que es hoy buena parte del mundo, el individualismo o la desconexión afectiva avanzan a marchas forzadas.

Mancur Olson, conocido sociólogo americano, afirmaba en “El nacimiento y declive de las naciones” que a mayor extensión de la sociedad, más difícil resulta a sus individuos moverse por un bien común. El anonimato prima en las relaciones entre ciudadanos, y así se abona el terreno para los comportamientos individualistas. De hecho, el propio Olson sugiere una “receta” para gobernar esta clase de sociedades, que, si bien puede resultar eficaz, nace de la misma visión de las cosas: "(…) sólo un incentivo individual y selectivo estimularía a una persona racional de un grupo a actuar con un espíritu grupal".

Pero… ¿Es ésta toda la verdad? Si para fomentar la búsqueda del bien común hemos de apelar al interés personal, ¿cómo podremos crear un ámbito de confianza en el mercado, en la política y en la sociedad en general?

La respuesta, en nuestra opinión, se encuentra en buena medida en lo que está ocurriendo en algunas empresas que no funcionan estrictamente con una lógica de contrato laboral, sino por algo más. Al hablar de la Generación Facebook concluíamos que una empresa que tuviese un sentido de propósito inspirador, una cultura de colaboración y un ambiente de trabajo positivo, atraería significativamente más talento. Un ambiente de confianza es el elemento esencial para facilitar que todos los que trabajan en una empresa den lo mejor de sí mismos y palpen los resultados de su talento. Esta realidad, predicada desde hace años por muchos autores, tiene una aplicación directa en el dinamismo social. Por eso, la existencia de empresas con una cultura y una razón de ser que trasciende el beneficio (sin dejar de buscarlo) puede ser un foco de recuperación de la confianza en la sociedad.

El fenómeno que Michael Sandel denuncia (la “invasión” de los mecanismos de mercado en realidades sociales que deberían estar al margen) puede revertirse. La deshumanización de las relaciones sociales ha estado alimentada durante años por un entorno laboral poco humano: resulta difícil volver de la jungla que es el ambiente de muchas empresas y tratar bien a nuestras familias y nuestros amigos. Ya hemos hablado de ese desgarro. Pues dándole la vuelta: ¿qué efecto podría tener en la sociedad, en la percepción del bien común, trabajar en una empresa en la que primen la confianza, las relaciones a largo plazo (con empleados, con clientes…) y la construcción de capacidades internas que permitan obtener buenas rentabilidades (no necesariamente las más altas) durante muchos años?

Puede parecer una visión idealizada de una empresa. Desde luego, un homo economicus la consideraría irracional. Pero resulta que son cada vez más los pensadores que abogan por una visión más “trascendente” del fin de las empresas, incidiendo en su importancia en la configuración de la sociedad. Uno de los más destacados es Michael Porter, de la Harvard Business School, con su modelo de “Shared Value”. Al final, es caer en la cuenta de que las empresas son agentes sociales de primer orden, y que la cuestión no está en si se mantienen al margen o no, sino en el papel que deciden jugar.

En ese sentido, anima leer artículos como el escrito recientemente por Mark Bonchek en la Harvard Business Review, haciendo referencia a un nuevo tipo de start-ups que maximizan puestos de trabajo en lugar de beneficio. Es decir, se centran en qué volumen de empleo quieren generar y con base en ese objetivo diseñan un modelo de negocio que les permita alcanzarlo (beneficios incluidos). Bonchek destaca el ejemplo de Dave Friedman, emprendedor que en su día se codeaba con las grandes élites de Fortune 100. Decidió abandonar esa élite e invertir para crear una empresa que diese empleo al mayor número de personas autistas posible. Friedman fijó ese objetivo, y a partir de ahí las preguntas vinieron solas: ¿qué negocio puedo montar en el que encajen personas autistas y que, además, puedan hacer una gran labor? Optó por montar una empresa de estudios de mercado, al ver que las personas autistas destacan en capacidad de concentración y foco. Hoy, AutonomyWorks da trabajo a más de 8 millones de personas, aportando su granito de arena en la integración social de las personas autistas y ofreciendo un servicio excelente a sus clientes. Porque ahí está la clave: no hablamos de una ONG o de una empresa pública subvencionada. AutonomyWorks compite sin ayudas y en igualdad de condiciones con el resto de empresas del sector. Es un ejemplo más de que en el mercado hay cabida para mejores maneras de ver, pensar, sentir y actuar.

El hecho de que ejemplos como AutonomyWorks existan (cada vez hay más) tiene una importancia capital para la recuperación de la confianza en la sociedad. Significa que hay personas y empresas que son capaces de trascender el propio interés y servir a un bien mayor. De hecho pensamos que la mayor parte de las personas querrían hacerlo. Ojalá haya cada día más ejemplos concretos, de carne y hueso, que nos inspiren y nos reconecten con la mejor versión de nosotros mismos.

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