Los ocho aceleradores de un programa excelente de cambio (II)

Terminamos esta serie de artículos sobre cambio con las 4 palancas restantes, que siguen incidiendo en los aspectos clave que harán triunfar las iniciativas de transformación ideadas e impulsadas por la red de voluntarios que promueve Kotter.

Sigue siendo clave, por encima de todo, la primera palanca o acelerador: la sensación de urgencia ante una oportunidad o amenaza. Esta es la fuerza que activa todo el proceso y lo mantiene en marcha: es un dato que no debemos olvidar; cualquier descenso en este sentido de urgencia puede hacer que el proceso se gripe. Seguimos con las palancas:

5. Capacidad de desplazar obstáculos para las iniciativas de cambio. Es necesario que el grado de integración de la red de voluntarios con la estructura de la empresa sea tal que sus necesidades sean prioritarias para la organización jerárquica. Es decir, si la red detecta una oportunidad o amenaza, será su cometido idear una respuesta y ejecutarla. Pero para esto último necesitará la colaboración sin fisuras de la jerarquía para eliminar los obstáculos que se presenten y poner todos los medios necesarios para que la iniciativa llegue a buen puerto.

6. Celebrar los pequeños (y grandes) triunfos. Es obvio que en un proceso de transformación encontraremos todo tipo de obstáculos internos: escépticos, falta de coordinación, cansancio…  Nadie es inmune a las tensiones internas que estos obstáculos conllevan para un proceso de cambio. Es por ello que necesitamos encontrar “quick wins” que acometer y celebrar. Cumplen una tarea doble: vencer la sospecha de los escépticos y sostener el ánimo de los agentes del cambio. Es un acelerador que conviene no subestimar, pues nos sirve para otro cometido igual de importante que los anteriores: la ausencia de logros, de victorias (aunque sean pequeñas) en el proceso indica que algo se está haciendo mal y conviene revisar el funcionamiento, antes de que los proyectos se hundan por desánimo o por falta de resultados.

7. No rendirse nunca…  y no cantar victoria demasiado pronto. Son los dos extremos que debemos rechazar: el pesimismo y el triunfalismo. El primero por razones obvias: un voluntario puede empezar con mucha energía e ilusión, pero tarde o temprano ese nivel de energía bajará sin ayuda externa. De ahí la necesidad de que el sentido de urgencia sea elevado y demandante. Si no, se acabará volviendo al absorbente día a día del trabajo en la jerarquía.

El segundo es igual de peligroso para el proceso: cantar victoria demasiado pronto puede hacer que se pasen por alto los detalles necesarios para la implementación, la comunicación adecuada de un cambio. O simplemente que se haya llegado a proclamar victoria sin evaluar en la práctica la solución o iniciativa alcanzado. El papel lo aguanta todo, especialmente en materia de innovación y nuevas propuestas.

8. Institucionalizar el cambio. Una vez formada, una iniciativa nueva debe ser probada y ejecutada. Y, sobretodo, institucionalizada. Este último paso requiere elaborar procesos que “inserten” los cambios en el día a día de la organización. Sólo si conseguimos injertar el cambio en la misma cultura de la empresa podremos afirmar que el proceso de transformación ha tenido éxito.

Al final, la idea que da sentido a todo lo que hemos escrito es simple: un verdadero (y necesario) proceso de cambio no vendrá de consultores externos, ni de reestructuraciones jerárquicas; ni siquiera de destinar más dinero al departamento de I+D. Vendrá de la capacidad de una organización de “desdoblarse”, de operar con un doble sistema: uno jerárquico y otro voluntario. Uno centrado en el día a día; el otro, en el cambio y en el futuro.