Los ocho aceleradores de un programa excelente de cambio (I)

Hemos visto hasta ahora la conveniencia de que las empresas utilicen un enfoque dual que aborde en paralelo la gestión del día a día y el diseño de su futuro, de la mano de la experiencia del Profesor John P. Kotter resumida en su artículo “Accelerate”. Hace dos semanas entrábamos más en materia al definir las diferencias sustanciales entre la estructura jerárquica y la red informal de gestión del cambio. Esta semana pasamos a definir los elementos clave (aceleradores, en la terminología de Kotter) que permitirán a la red del cambio el ejercer sus funciones.

1. Generar un sentido de urgencia alrededor de una gran oportunidad (o riesgo). Todos tendremos experiencia, probablemente, de lo difícil que es cambiar. Necesitamos una fuerte palanca para hacerlo, y esta solo puede venir de dos fuentes: interna o externa. Puede venir de cambios relevantes en el mercado, en la competencia, en la regulación, etc. que nos fuercen a actuar, a movernos… o morir. Y puede venir del interior de la organización: de unas estructuras ágiles que sepan visualizar el cambio. Al final deberá ser una mezcla de las dos: aunque implementemos una estructura dual que favorezca el cambio, ésta debe detectar verdaderas oportunidades o peligros en el mercado para “convencer” al resto de la organización de la necesidad del cambio.

2. Formar una coalición líder para el cambio. Es la coalición que venimos defendiendo en estos artículos; un grupo de voluntarios, de todos los niveles de la organización, que trabajen juntos e ilusionados en un proyecto apasionante: el futuro de la empresa, su mejora cualitativa, su adaptación a los cambios en el mercado y en la sociedad. Siendo una iniciativa voluntaria, el sentido de urgencia y la oportunidad real deben ser muy grandes: nadie da un extra de esfuerzo si no ve realmente un bien grande y necesario detrás, tanto para él como para el resto de la compañía. Así, la posibilidad de cambiar una industria por el desarrollo de una nueva tecnología, por poner un ejemplo, puede ser un gran acicate para que un grupo de personas den lo mejor de sí mismas para aprovechar la oportunidad.

3. La formulación de una visión estratégica en torno a la oportunidad de futuro. De nada sirve detectar una oportunidad si no se da una respuesta adecuada. Es decir, si no conseguimos traducir esa oportunidad en una visión sobre cómo vamos a aprovecharla. Dicho de otro modo: cómo se va a transformar la compañía para convertirse, en un plazo razonable de tiempo, en la empresa que mejor ha sabido canalizar el cambio. Esta visión debe ser concreta, sencilla, comprensible para todos e ilusionante. Como decíamos antes, se necesita mucha inercia para animar al cambio a toda una organización, y la visión debe cumplir ese rol de chispa, de primer gran empujón.

4. Unido al punto anterior, la comunicación eficaz de la visión estratégica. A fin de generar el impulso necesario, se ha de conseguir que toda la organización conozca e interiorice el rumbo estratégico nuevo que se quiere inculcar a la empresa. No es una cuestión de hacer propaganda, sino de un plan cuidado para que, sin consumir los esfuerzos de la coalición, facilite que los engranajes de la organización se suavicen al cambio. Es decir, que el mayor número posible de personas dentro de la empresa, independientemente de su grado de implicación en el cambio, se sienta a bordo de esa nave. De que, llegado el momento, no sólo no ofrecerá resistencia, sino que secundará el cambio. Se trata, en definitiva, que al hablar del proceso de cambio todos conjuguemos el “nosotros”.

En el artículo de la semana que viene desgranaremos los otros cuatro aceleradores que propone Kotter.