Gestionar el presente pero sobre todo el futuro

Un buen equipo directivo debería dedicar un 20% de su tiempo a gestionar el presente y un 80% de su tiempo a diseñar su futuro y a crear las capacidades organizativas que le permitan ejecutar esa nueva visión y estrategia. Esto es especialmente necesario en todas las industrias en las que las múltiples nuevas tecnologías disruptivas tengan el potencial de cambiar las reglas de juego del mercado. De las nuevas tecnologías disruptivas la que aparentemente tiene más potencial para cambiar las cosas es la conocida como “Internet of Things”, M2M o internet de las cosas. Esta tecnología abre la posibilidad de interconectar múltiples dispositivos electrónicos entre sí, y que estos transmitan datos relevantes para el usuario o para la empresa que los gestione. Y como todo lo que implica huella digital, a partir de esos datos se abren muchas oportunidades de monetizar la información.

Por ejemplo: recientemente Monsanto (empresa americana de biotecnología) ha adquirido por 673 millones de euros una pequeña empresa llamada The Climate Corporation, fundada en 2006 por dos ex empleados de Google, y que básicamente ha mapeado todos los terrenos de cultivo de EEUU y los ha integrado en una red de Big Data para tener información en tiempo real de cada parcela. Especialmente de la climatología, causa del 90% de pérdidas en la agricultura estadounidense.

Aunque sea obvio decirlo, las tecnologías disruptivas están llamadas a construir oportunidades gigantes para quien sepa aprovecharlas, y a acelerar la obsolescencia de los modelos de negocio que hasta la fecha han funcionado bien. La clave, en muchos casos, será la mirada y la gobernanza que tengan los directivos de una empresa ante el cambio, y la manera en la que diluyan los riesgos que toda transformación trae consigo.

En EEUU hay una empresa de menaje del hogar que ha decidido desarrollar una nueva categoría de producto después de más de 20 años sin sacar al mercado nada significativo. La empresa se llama Lowe’s, y cuenta con más de 240.000 empleados y cerca de 15 millones de clientes en todo EEUU.

Dicho “producto” será conocido como IRIS, y básicamente será un sistema de interconexión de todos los electrodomésticos de la casa en un solo ordenador central, desde el que se recibirán todos los datos relevantes de la casa (temperatura, consumo eléctrico, luces, televisión…) y desde el que se emitirán las órdenes de programación de todo aparato electrónico. Es decir, el “Internet of Things” aplicado al hogar.

Puede parecer arriesgado que una empresa tan grande y “tradicional” se lance a una nueva categoría de producto como esta, que nadie aparentemente ha conseguido desarrollar bien aún. Pero los directivos de esta empresa piensan de otra manera: es una oportunidad que no podemos dejar escapar… si queremos seguir teniendo un espacio en el mercado.

Así, lejos de asumirlo como un cambio obligado, se disponen a emprender una transformación a fondo de su modelo de negocio y la cultura de empresa. Porque, entre otras cosas, piensan que detrás de esa interconexión de electrodomésticos puede haber mucho más que un producto exitoso: puede ser la base para nuevos mercados que hoy no existen. Por ejemplo: utilizar los datos de consumo de sus clientes para recomendar planes de suministro de energía acordes con sus necesidades, y hacerlo de forma proactiva, sin esperar a que el cliente los demande.

Pero estas oportunidades no salen solas. Nuevas estrategias requieren de nuevas culturas y de una gobernanza que ponga el acento en impulsar el pensamiento transformacional de arriba abajo y de abajo a arriba. Es el esfuerzo superlativo que conlleva toda transformación. Y, una vez más, es preferible afrontarlo voluntariamente y con la pasión de quien asume un gran reto… que verse obligado a ello por la presión del mercado dentro de unos pocos meses o años. Un equipo directivo que caiga en la trampa de poner todo su foco en la gestión del presente es muy probable que acabe por no tener futuro.