El desafío de liderar procesos de transformación

La historia nos demuestra que los cambios en la demanda, en la tecnología o en la legislación han impulsado profundas transformaciones en los sectores y en las empresas que los componen. Esos procesos de cambio han traído siempre ventanas de oportunidades para crecer y para romper las posiciones relativas de los competidores. En esos cambios se encuentra el inicio de muchos procesos de decadencia o de impulso de las empresas.

Ello hace que casi todas las empresas necesiten de una puesta a punto seria y profunda que impulse su capacidad de competir con más éxito en los mercados. Casi ninguna se libra de esta necesidad en un periodo de, por ejemplo, diez años. Lo vemos constantemente. Empresas que pierden su vigor y se deslizan hacia la mediocridad porque sus líderes omiten el trabajo de reinventarlas. También vemos como, con un nombre u otro, muchas empresas ponen en marcha periódicamente procesos de transformación complejos con el ánimo de lograr cambios internos que permitan hacer frente a los nuevos desafíos de la demanda, la tecnología o la legislación. Desde la perspectiva de un académico el espectáculo es apasionante. 

Las empresas y sus líderes se juegan mucho con el éxito de estos procesos de cambio. Los procesos son largos, los recursos movilizados grandes y las posibilidades de fracaso altas. Cuando fracasan los procesos de cambio las organizaciones acaban en peor lugar que cuando se inició el proceso. El fracaso quema las herramientas de gestión utilizadas y casi siempre a los directivos que las impulsaron. Por el contrario, un proceso de transformación llevado a buen término regenera, rejuvenece y reinventa el negocio. El resultado de los procesos de cambio llevados a buen término son espectaculares: crecimiento, más cohesión interna, mejora de la rentabilidad, mejora de la cultura empresarial, afianzamiento del liderazgo, etc.

Liderar un proceso de esta naturaleza es la gran responsabilidad de los Presidentes y Consejeros Delegados de nuestras empresas. Es también su gran desafío. Es la obra maestra que espera a su autor. La gran marcha que va a poner a prueba las habilidades, creencias y fuerza de voluntad de sus impulsores. Ante un desafío de esta naturaleza no es de extrañar que muchos abdiquen de sus responsabilidades y decidan dedicar sus energías a actividades más gratificantes y con menor riesgo a corto plazo. Sus omisiones las pagamos los accionistas, empleados y clientes. 

Por el contrario el desafío de un proceso de transformación es la puesta en escena de lo mejor de las capacidades de gestión y liderazgo de los máximos responsables de la empresa. Gestionar es el manejo de la complejidad. Liderar es el manejo del cambio. Gestionar requiere de directivos muy pegados al terreno y al presente. Liderar en cambio requiere de personas apegadas al futuro y capaces de pensar de forma innovadora. Los procesos de transformación ponen a prueba las capacidades de gestionar y de liderar de los máximos responsables de nuestras empresas. Es el último de los servicios que pueden hacer por sus organizaciones.

A lo largo de los últimos 20 años he podido observar con mayor o menor cercanía muchos de estos procesos de transformación. Siempre me han interesado y me he sentido muy cercano a sus impulsores. Quizá por que he visto demasiadas veces lo que supone que una organización pierda su frescura y se deteriore su cultura interna. Quizá también por mi optimismo en las posibilidades de creación de riqueza económica y humana que tienen las empresas y las personas que la componen.

De mi experiencia personal como consultor en procesos de cambio, y de lo que he visto y leído sobre el tema quiero llamar la atención sobre diez elementos que influyen en el éxito o fracaso de los procesos de transformación. Lo hago con el ánimo de proporcionar una hoja de ruta para que más líderes impulsen procesos de transformación y para que más procesos de cambio tengan éxito en sus objetivos.

1. El sentimiento de urgencia del equipo directivo

Los procesos de cambio requieren de una dosis de inconformismo e insatisfacción con el status quo actual en el equipo de dirección. Los procesos de transformación no se hacen sin un sentimiento de urgencia. En las empresas bien dirigidas los cambios en la demanda, en la tecnología o en la legislación precipitan ese sentimiento de urgencia. La insatisfacción puede ser impulsada por nuevas evidencias de la peligrosidad de la situación actual o por la capacidad de los impulsores del cambio de generar una ilusión por el futuro. Para crear sentimiento de urgencia no basta con apelar a la cabeza. También hay que saber entender las razones del corazón.

En ocasiones ese sentimiento de urgencia no se da en los directivos de mayor poder ni siquiera cuando el negocio va mal. En su irresponsabilidad aunque la evidencia de la debilidad de la empresa sea manifiesta, a sus directivos no les va mal con el status quo actual. Entre lo que ingresan, lo poco que les queda por jubilarse y el lío que supone un proceso de cambio, la casa, más de una vez, se queda sin barrer.

2. La involucración y la personalidad de sus impulsores

La involucración y el poder formal e informal del impulsor del cambio condicionan la probabilidad de éxito del mismo. Las creencias sobre la complejidad y el timing del proceso, las referencias y los valores personales del líder y por último su comportamiento influyen también en el éxito del proceso. Sin duda un proceso de cambio requiere de una cierta estabilidad en la cúpula de la empresa y de importantes dosis de testimonio, tiempo y recursos de la alta dirección.

3. La creación de una coalición que guíe el proceso

El impulsor del cambio ha de lograr rodearse de un grupo de personas influyentes en la organización que se involucren personalmente en el éxito del proceso. La tarea de la coalición es la de guiar el proceso en su dimensión más operativa y en ocasiones servir de parapeto al impulsor del cambio para evitarle los golpes de los contraataques de los opositores al cambio.

4. El diseño de una nueva visión de futuro que dé foco al proceso

Un elemento de los procesos de transformación es la reformulación de la visión, misión y valores de la empresa. El proceso de cambio necesita de la formulación de una alternativa ideológica a la situación actual. Este esbozo de un proyecto de futuro tangibiliza el ideario por el cual trabajan los impulsores del cambio y dota a la coalición de progreso de un marco en el que han de encajar los proyectos más operativos.

5. El rediseño de los modelos de negocio

Los modelos de negocio son el corazón de la estrategia. Los modelos de negocio sientan la base de la posición de la empresa en costes y precios medios con respecto a la competencia. El proceso de transformación de una empresa requiere cuestionar su modelo de negocio, al menos el modelo comercial. Durante el proceso se han de generar iniciativas que permitan reinventar los modelos de negocio o al menos mejorar su coherencia, foco, mejores prácticas y el auto refuerzo de sus elementos. El consenso sobre un nuevo modelo de negocio puede acelerar de forma espontánea el proceso de cambio.

6. El diseño de una hoja de ruta y la estimación realista de los tiempos

Una hoja de ruta con los elementos y etapas claves del proceso de cambio es un nuevo logro en el proceso de transformación de una empresa. Con una hoja de ruta y una estimación de tiempo de las etapas se puede empezar a hacer una asignación realista de personas y recursos. La coalición que impulsa el cambio ha de involucrarse emocionalmente con la puesta en marcha de la hoja de ruta.

7. La comunicación interna

El éxito de un proceso de transformación requiere que el sentimiento de urgencia se comparta en toda la organización y de la creación de una masa crítica de empleados que lo apoyen. La comunicación interna se ha de poner al servicio de este objetivo así como del objetivo de inspirar el comportamiento de los empleados y de enviar señales de rechazo a los comportamientos contrarios al modelo.

8. El diseño de oleadas de proyectos de corto plazo y la guerra de guerrillas contra los obstáculos

Los proyectos de corto plazo tienen como finalidad el incremento de la credibilidad de la agenda reformista, la conquista de terreno para avances más profundos y el entrenamiento del equipo encargado del mismo. En esta etapa se han de hacer frente a los obstáculos más claros que puedan poner en peligro la credibilidad de la agenda reformista. Contra estos obstáculos se ha de poner en marcha una verdadera guerra de guerrillas que desconcierte a los oponentes del cambio. 

9. La puesta en marcha de proyectos de largo plazo que anclen el proceso de cambio en la organización

El proceso de transformación ha de enraizarse en la cultura y en los sistemas de gestión de la empresa para que perdure en el tiempo. Por eso es importante no cantar victoria a pesar del posible éxito de la oleada de proyectos de corto plazo. Un elemento crítico en todo proceso de transformación es la identificación y puesta en marcha de al menos media docena de proyectos de gran calado y complejidad.

10. Enriquecer la marca con los nuevos valores del proceso de cambio

Los cambios son profundos cuando influyen en la identidad, en la manera de pensar de la organización sobre si misma. Por eso el último de los elementos de un proceso de cambio es hacer que los nuevos valores que aportan los reformistas pasen a enriquecer los atributos de la marca con la que la empresa se posiciona en el mercado. Los procesos de transformación han de calar en la cultura y en los atributos que definen la identidad de la empresa.


El tiempo de los procesos de transformación llega cuando los directivos son conscientes de que el mercado ha evolucionado más que sus empresas. Cuando ven a su equipo evaluar las oportunidades del futuro desde los hábitos del pasado. No emprender un proceso de transformación pone en serio peligro las posibilidades de crecimiento y rentabilidad futuras. Los líderes de las empresas tienen la responsabilidad de impulsar, en esas circunstancias, procesos de transformación que mejoren sustancialmente la fuerza en el mercado de sus organizaciones. En este artículo hemos pretendido llamar la atención sobre 10 elementos que condicionan el buen fin de los procesos de cambio.