El desafío de la economía colaborativa (IV): Waze vs Nokia

En 2007, dos meses después de que Steve Jobs presentase el iPhone en sociedad, Nokia anunciaba una de sus operaciones de inversión más ambiciosas: compraba por 8.100 millones de dólares la empresa Navteq, fabricante de sensores de tráfico y especializada en mapeo de carreteras. La competencia de Google. Por entonces, habían mapeado un total de 250.000 millas en 35 grandes ciudades de 13 países europeos.

Lo que Nokia buscaba, obviamente, era blindarse contra la irrupción de Apple y el ascenso de Google. Comprando la tecnología de sensores creía asegurarse una posición avanzada en el mercado del mapeo y la monitorización del tráfico en las carreteras. 

En aquel momento, finales de 2007, el valor de mercado de Nokia ascendía a 140.000 millones de dólares. 

Mientras todo esto sucedía, un equipo de emprendedores desarrollaban una aplicación en Israel para monitorizar el tráfico y mapear ciudades. ¿La diferencia? La aplicación sería gratis, y el contenido se fabricaría a través de los propios usuarios, y no a través de la compra de sensores. ¿Cómo? Usando el GPS de cada Smartphone. Y confiando en la implicación de los usuarios para avisar de atascos, accidentes, controles policiales…

Una comunidad de conductores que compartiendo información creaban un entorno semejante a Google Maps, incluso con más información, y más útil para el usuario que la que se puede encontrar en Maps o en el servicio que pretendía iniciar Nokia a partir de su compra millonaria. Había nacido Waze.

En junio de 2012, el valor de Nokia se había desplomado de 140.000 a 8.200 millones de dólares. Sólo 100 millones más de lo que pagó por Navteq, que no había conseguido ser el muro defensivo que Nokia pretendía. Nunca estuvo cerca de serlo, de hecho. 

Un año después, en el Mobile World Congress de 2013, Waze fue coronada como la mejor aplicación del momento, por encima de Dropbox o Flipboard. Y en junio de ese mismo año fue adquirida por Google, previo desembolso de 1.100 millones de dólares. Una cantidad exorbitante teniendo en cuenta que estamos hablando de una empresa con menos de 100 empleados, sin estructura, sin software propio (trabajan con Open Source)… Eso sí: con 50 millones de clientes en el momento de la firma del contrato. Ahora se calcula que tiene el doble de usuarios. 

Porque ahí es donde realmente está el valor, la disrupción de Waze: en el entorno “wiki” o colaborativo importan como nunca antes los clientes. Ya no sólo por las descargas, sino porque son ellos los que generan el contenido y los que son propietarios de los activos físicos (en este caso los GPS). 

Este enfoque se contrapone al que primaba en una época anterior, en la que el poder de las empresas venía de los activos que poseían y del tamaño de su Balance. Es el pensamiento lineal de antes enfrentándose a una situación de los mercados en la que los negocios intensivos en información experimentan una dinámica que es exponencial por ser heredera de la ley de Moore. 

Vemos esta mentalidad lineal en la inversión de Nokia: si me hago con los sensores tendré una ventaja decisiva sobre el resto de competidores, ya que tendré “control” sobre los mejores activos de la industria. 

Mercados en los que se prevé una disrupción exponencial (todos aquellos intensivos en información) requieren una mentalidad distinta a la lineal. La alternativa al pensamiento lineal es: 

  1. Conseguir aprovechar activos ociosos de otros.
  2. Crear comunidades de clientes dispuestos a colaborar con el propósito empresarial porque creen en la empresa y se sienten vinculados con sus fines. 

¿Cuántos sensores habría necesitado Nokia para ofrecer un servicio como el de Waze? ¿Cuánto habría necesitado invertir? El problema no es el dinero para comprarlos sino el reconocimiento de que esa forma de pensar se ha hecho obsoleta con las nuevas oportunidades que brinda la tecnología. Por eso Waze, una start-up de cuatro amigos, desarboló a un gigante con muchos recursos como Nokia.